今天和大家聊一聊廖記棒棒雞這個(gè)涼鹵品類(lèi)，外賣(mài)突破瓶頸的案例。

廖記外賣(mài)上線(xiàn)后，連續(xù)3年增長(zhǎng)250%以上，單一城市（成都）營(yíng)收達(dá)到8000萬(wàn)。廖記屬于涼鹵品類(lèi)，這個(gè)品類(lèi)其實(shí)很難做到如此高的銷(xiāo)量。而廖記能做到這么高，很多人覺(jué)得無(wú)外乎是因?yàn)槠放坪?、運(yùn)氣好。

其實(shí)不然，在如此高銷(xiāo)量的背后，其實(shí)我做了很多有針對(duì)性的動(dòng)作——

廖記在線(xiàn)下全部是檔口店，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)屬于家庭佐餐場(chǎng)景。

什么是佐餐場(chǎng)景？就是我今天家里來(lái)人了，少了一個(gè)菜，才在你這兒買(mǎi)個(gè)菜回家，但我家里有飯，還有其它菜，我只是少一個(gè)菜而已。

那么對(duì)于這種情況，我們?cè)撛趺磥?lái)做呢？直接上線(xiàn)外賣(mài)肯定是沒(méi)有單的。

因?yàn)橥赓u(mài)第一大消費(fèi)場(chǎng)景就是單人工作餐，如果我想把外賣(mài)做好，那就得往這個(gè)方向去靠。也就是把線(xiàn)下按斤賣(mài)的拌菜、鹵菜，線(xiàn)上全部按份賣(mài)。把它搭配好套餐，告訴顧客，我們家除了你可以買(mǎi)回去佐餐、帶出去郊游吃之外，還能滿(mǎn)足你的工作餐需求。

這其實(shí)也叫非剛需轉(zhuǎn)剛需，佐餐場(chǎng)景轉(zhuǎn)工作餐和單人餐場(chǎng)景，說(shuō)白了就是用高頻打低頻。

因?yàn)橄襁@種鹵味拌菜佐餐場(chǎng)景，在線(xiàn)上對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)其實(shí)是非常低頻的，而換了用高頻打低頻的策略之后，我們的人群就擴(kuò)大了。人群一旦擴(kuò)大，滿(mǎn)足了需求，單量自然也就增長(zhǎng)了。

當(dāng)時(shí)我們拿兩個(gè)店進(jìn)行了測(cè)試，有米飯?zhí)撞秃蜔o(wú)米飯?zhí)撞偷拈T(mén)店，銷(xiāo)量足足差了5倍。也就是說(shuō)，只要我們能滿(mǎn)足單人餐的用餐場(chǎng)景需求，我們的銷(xiāo)量就比沒(méi)有米飯的門(mén)店高5倍。

做了這個(gè)變動(dòng)之后，下一步，我還想讓顧客提升客單價(jià)，吃的更豐富，我又干了什么呢？

那么我做了什么改動(dòng)呢？最小化單位定價(jià)。

我把鴨翅、鎖骨拆份兒，按個(gè)賣(mài)之后，銷(xiāo)量又上去了，這個(gè)品類(lèi)的銷(xiāo)量從原來(lái)銷(xiāo)售占比不到5%，提升到了25%。

不僅銷(xiāo)售占比上去了，緊接著帶動(dòng)客單價(jià)也上去了。有很多商家覺(jué)得提高客單價(jià)最好的方法，是降低活動(dòng)力度、提高活動(dòng)門(mén)檻，這其實(shí)是個(gè)誤區(qū)。你要讓顧客心甘情愿的買(mǎi)得更多還覺(jué)得他占了便宜，這才是核心。

怎么才能讓他心甘情愿買(mǎi)的更多呢？其實(shí)就需要你把很多產(chǎn)品進(jìn)行拆份，讓他組合的去買(mǎi)，剛好買(mǎi)完這些產(chǎn)品，還能夠到你的滿(mǎn)減，那顧客就會(huì)覺(jué)得劃算。

這樣才是雙贏——顧客劃算，商家客單價(jià)也做了提升，這個(gè)就是廖記做的比較厲害的第二點(diǎn)。

再來(lái)說(shuō)一下組織架構(gòu)。

廖記在成都有200多家店，外賣(mài)營(yíng)收能做到8000萬(wàn)，但其實(shí)做外賣(mài)的人員只有3個(gè)。我們這3個(gè)人是怎么做到的呢？

首先，雖然說(shuō)廖記有加盟店，但它其實(shí)是總部強(qiáng)管控的 ，外賣(mài)的所有活動(dòng)、運(yùn)營(yíng)決策，其實(shí)都是由總部決定的。然后由加盟商自己落地，而廖記加盟商的人員都是總部的人員，所以管控方法上相對(duì)輕松。

其次，我們?nèi)齻€(gè)除了一周要固定幾次跑門(mén)店外，運(yùn)營(yíng)區(qū)域經(jīng)理也會(huì)幫我們來(lái)協(xié)同管理線(xiàn)下，管他們的執(zhí)行、管他們的出品、管他們的服務(wù)。區(qū)域經(jīng)理為什么要協(xié)同咱們呢？門(mén)店又為什么配合呢？因?yàn)橥赓u(mài)銷(xiāo)售額也算門(mén)店的總營(yíng)收提成，區(qū)域經(jīng)理的銷(xiāo)售額里面也有外賣(mài)營(yíng)收的提成，這樣大家才能齊心協(xié)力地去做好一件事兒。

最后，我們?nèi)齻€(gè)人是怎么分工的呢？

我負(fù)責(zé)的是策略方向的把控、月度的復(fù)盤(pán)，以及去跟平臺(tái)拿資源。我大部分時(shí)間都在跟平臺(tái)交涉市場(chǎng)的動(dòng)向，去跟其它商家聊天，一是了解其它商家的走勢(shì)需求，二是了解市場(chǎng)上用戶(hù)需求的變化。所以說(shuō)，其實(shí)leader做的最重要的事就是，一看市場(chǎng)趨勢(shì)，二了解用戶(hù)的需求，三跟平臺(tái)拿資源，最后做整個(gè)企業(yè)的策略方向。

還有一位同事是專(zhuān)門(mén)幫我操作后臺(tái)的，同時(shí)負(fù)責(zé)監(jiān)控后臺(tái)的日常數(shù)據(jù)。第三個(gè)人負(fù)責(zé)做數(shù)據(jù)報(bào)表，我們的報(bào)表分兩個(gè)大維度：一是時(shí)間維度，日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)；二是人員維度，我們外賣(mài)部自己看的，我們給老總和區(qū)域經(jīng)理看的，然后我們給店員看的，他們才能知道哪一塊差了，需要去抓什么樣的數(shù)據(jù)……

最后再加上我這邊持續(xù)的培訓(xùn)、給激勵(lì)，最終整體的結(jié)果就是3個(gè)人，200多家店，8000萬(wàn)的外賣(mài)營(yíng)收，還能做得非常好。

最后再來(lái)談下我們打競(jìng)對(duì)的經(jīng)歷。

成都有個(gè)叫棒棒雞傳奇的品牌，它的門(mén)店也比較多，為了趕上廖記，不僅借鑒了我們的米飯策略，還把所有的套餐都比我們賣(mài)得低一元，滿(mǎn)減活動(dòng)也比我們大很多，我們做30-3，它就做30-25。所以它甫一上線(xiàn)，我們第一周的單量就暴跌了40%。

那我們?cè)撛趺崔k呢？打價(jià)格戰(zhàn)？不不不，這其實(shí)是很多商家普遍存在的打竟對(duì)誤區(qū)，它做了30-25，那我也做，最終大家都會(huì)沒(méi)利潤(rùn)，不僅會(huì)把市場(chǎng)搞亂，兩個(gè)品牌一塊兒死的幾率也很大。

不打價(jià)格戰(zhàn)，那我是怎么做的呢？

首先，你要先了解竟對(duì)，第一步就是點(diǎn)它，你只用眼睛看是不夠的，一定要用思維去看它，因?yàn)檠垡?jiàn)不一定為實(shí)，你要點(diǎn)完餐才知道，所以點(diǎn)完餐我就發(fā)現(xiàn)了：

第一，它家的米飯分量特別少，只有180克，而我的米飯是320克，顧客在它家是吃不飽的。但它家米飯定價(jià)也比我貴，米飯就定五塊，顧客要點(diǎn)兩個(gè)米飯才能吃的飽，需要十塊，所以它才有利潤(rùn)空間去做大額滿(mǎn)減。但實(shí)際支付下來(lái)，其實(shí)只比我便宜一點(diǎn)。所以我們才說(shuō)不能只關(guān)注活動(dòng)，還得看顧客的實(shí)際支付價(jià)格和他體驗(yàn)的匹配程度來(lái)決定顧客是否覺(jué)得還有性?xún)r(jià)比。

點(diǎn)完餐之后，我還發(fā)現(xiàn)了它們的第二個(gè)問(wèn)題，一個(gè)軟的透明塑料盒和透明塑料袋，能收顧客餐盒費(fèi)兩塊，其實(shí)顧客體驗(yàn)是非常差的，會(huì)有一種上當(dāng)受騙的感覺(jué)，而我們家是沒(méi)收餐盒費(fèi)的。

除此之外，它們最大的一個(gè)問(wèn)題其實(shí)是口味差。它的米飯比較硬，然后菜品不僅分量不足，甚至食品品質(zhì)還不穩(wěn)定。

所以當(dāng)時(shí)我干了什么事呢？

第一，把米飯加量，從320克加到350克，顧客的體驗(yàn)感首先就滿(mǎn)足了；

第二，我點(diǎn)完它的餐之后，發(fā)現(xiàn)它每一單都是虧本的，所以我就判斷它30減25做不久。果不其然它只是為了前期做活動(dòng)，第三周就改成30-20了，一個(gè)月之后就改成30-15了。它一改到30-15，加上性?xún)r(jià)比不高，單量就開(kāi)始暴跌，我的單子就沒(méi)受影響。

最終，我在沒(méi)打價(jià)格戰(zhàn)的情況下，不戰(zhàn)而勝。

其實(shí)主要就是因?yàn)槲抑浪娜觞c(diǎn)在哪，它的可持續(xù)性在哪，然后我堅(jiān)持走我的路線(xiàn)，在我性?xún)r(jià)比高的地方去突出它，用我的優(yōu)點(diǎn)去打它的弱點(diǎn)。因?yàn)榱斡浀拿罪埵欠浅：贸缘模晕揖驮诿罪埳厦嫖蠹?，然后顧客的整體體驗(yàn)就會(huì)好很多。

所以我想跟大家說(shuō)的是，一定得有顧客思維，不能光用眼睛看，很多時(shí)候老板會(huì)只用商家思維來(lái)思考問(wèn)題，它打價(jià)格戰(zhàn)我也跟著打。

而顧客思維則是從顧客的角度去體驗(yàn)競(jìng)品的菜單、活動(dòng)、產(chǎn)品。體驗(yàn)完了之后，就可以判斷它賺不賺錢(qián)，如果你判斷它這一餐不賺錢(qián)，那它肯定堅(jiān)持不久，你也沒(méi)必要跟它拼，它肯定會(huì)改活動(dòng)、降低活動(dòng)力度的。

其次，還可以判斷顧客體驗(yàn)好不好，顧客會(huì)不會(huì)真的因?yàn)樗阋硕魇?？還是棒棒雞傳奇這家店，我點(diǎn)了它的餐品之后才發(fā)現(xiàn)，我的顧客群體跟它不是一個(gè)群體，因?yàn)樗钠焚|(zhì)太差，我就知道，其實(shí)它只能短期的搶走品質(zhì)的用戶(hù)。

因?yàn)樗膬r(jià)格比我低好幾塊，它其實(shí)定位打的是低端市場(chǎng)，而我打的是中端市場(chǎng)。它想通過(guò)打低端人群來(lái)?yè)屖袌?chǎng)，但實(shí)際上你會(huì)發(fā)現(xiàn)中端人群，他們依然是會(huì)愿意付出他的心理價(jià)位來(lái)買(mǎi)品質(zhì)好的餐品的。

而低端人群的問(wèn)題在哪呢？他不穩(wěn)定，哪家有優(yōu)惠他就去哪家，你一旦把活動(dòng)力度降低，他薅不到羊毛，自然就走掉了。

所以總結(jié)下來(lái)了，廖記做的最正確的四個(gè)方向其實(shí)就是：

一、場(chǎng)景的轉(zhuǎn)化：去滿(mǎn)足剛需人群，去打單人用餐。

二、把產(chǎn)品拆份：讓用戶(hù)一餐吃的更豐富，而且還讓用戶(hù)覺(jué)得很劃算，湊到了滿(mǎn)減。

三、組織搭建：人員的組織結(jié)構(gòu)體系上，外賣(mài)權(quán)限收到總部，加盟商沒(méi)有權(quán)限去改活動(dòng)，極大的降低了溝通成本，活動(dòng)又統(tǒng)一，人員的提升也能跟上，落地執(zhí)行效效率就非常好。

四、正確地打竟對(duì)：不盲目打價(jià)格戰(zhàn)，用顧客思維看竟對(duì)，做到不戰(zhàn)而勝。

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