互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不少線下實(shí)體經(jīng)濟(jì)都受到了沖擊。

但是，有一家「書店」卻依舊在瘋狂增長(zhǎng)，目前，已經(jīng)擁有 1800 多家門店，還在不斷擴(kuò)張中。

它在東京的門店，每月的營(yíng)業(yè)額有上億日元；而且品牌影響力非常強(qiáng)悍，開(kāi)業(yè)一年多就被評(píng)為“全球最美的 20 家書店”。

它還可以在一座僅有 5w 人口的城市，將一家書店經(jīng)營(yíng)到全年進(jìn)店人次達(dá) 100w。

可能很多人聽(tīng)說(shuō)過(guò)它，卻又不太了解它 —— 日本的蔦屋書店，一家堪稱「神奇」的書店。

說(shuō)是書店，但上至天價(jià)書、藝術(shù)品，下至衣物、書籍，甚至啤酒、大米，它什么都賣，還賣的特別貴，一雙筷子能賣到 1000 RMB：

更神奇的是，它幾乎不做推廣，但卻有非常龐大地「自來(lái)水」群體，甚至成為很多文藝青年的“朝圣之地”……

接下來(lái)，我就帶大家一起走近這家神奇的書店，看看它是怎樣在實(shí)體店舉步維艱的今天，讓用戶對(duì)它“刮目相看“的？

01 用超強(qiáng)用戶思維，賣生活方式

蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭，曾這樣說(shuō)過(guò):

"傳統(tǒng)書店的問(wèn)題就是在于它在「賣書」……對(duì)顧客而言，有價(jià)值的不是作為物體的書，而是書的內(nèi)容。 

這么簡(jiǎn)單的道理，很多人卻沒(méi)有意識(shí)到，總想著把書當(dāng)作商品賣掉，所以才導(dǎo)致書店的危機(jī)。" 

因此，雖然名為「蔦屋書店」，但這里并非一個(gè)“買書的地方”，而是“一個(gè)非常有趣的文化商業(yè)空間，還能買書”。

畢竟，網(wǎng)購(gòu)能對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)造成沖擊的根本原因，是因?yàn)榫W(wǎng)購(gòu)比線下購(gòu)物更快、更便宜。

雖然網(wǎng)購(gòu)省錢、省時(shí)間，但是，卻因?yàn)闆](méi)有購(gòu)物場(chǎng)景，而犧牲掉了一些「體驗(yàn)」，而「體驗(yàn)」正是線下店的優(yōu)勢(shì)。

如果不能比網(wǎng)絡(luò)上更快、更便宜，為什么不換個(gè)賽道，往「更極致的體驗(yàn)」上努力呢？

1）個(gè)性化運(yùn)營(yíng)：千店千面

蔦屋書店能不斷擴(kuò)張，絕不是因?yàn)檎业搅艘环N“萬(wàn)能的運(yùn)營(yíng)模式”，而是做好人群定位后，結(jié)合地理位置，進(jìn)行個(gè)性化運(yùn)營(yíng)的結(jié)果。

所以，雖然現(xiàn)在它已經(jīng)有了 1800+ 門店，很難找到兩家完全一樣的店面。

從外觀到內(nèi)部設(shè)置，蔦屋書店可以說(shuō)是真正實(shí)現(xiàn)了「千店千面」。

比如，代官山店的主要目標(biāo)人群是中產(chǎn)階 級(jí)的老年人，店內(nèi)就會(huì)有很多相應(yīng)的配套設(shè)施：

專門給老年女性做美容的美容院，方便老人們給兒孫買禮物的環(huán)保玩具專賣店，帶寵物醫(yī)院的寵物店，方便老年人上下出租車的專門區(qū)域。

而定位為「三代人的書店」的函館店里，有專門給孩子設(shè)置的室內(nèi)公園；

銀座店則主要吸引年輕人，不僅室內(nèi)場(chǎng)景設(shè)置的非常像現(xiàn)代美術(shù)館，還有各種藝術(shù)裝置。

同時(shí)，不同的店內(nèi)的書籍類目也幾乎完全不同的。

代官山店合計(jì)藏書 15 萬(wàn)冊(cè)，只有 12% 的圖書與其他書店相同；函館店則擁有全日本最豐富的兒童書籍和繪本；銀座店有整整 6 萬(wàn)冊(cè)以藝術(shù)題材為中心的書……

為了開(kāi)出一家新店，創(chuàng)始人甚至?xí)笮碌甑呢?fù)責(zé)人們搬到店的附近居住，以便最好的體驗(yàn)周邊用戶的需求。

這樣一來(lái)，不僅能給這家店的目標(biāo)人群提供最適合、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶體驗(yàn)極佳，還自帶引流效果，可以吸引用戶去不同的店打卡。

2）細(xì)節(jié)做到極致

為了提升用戶體驗(yàn)，蔦屋書店把各個(gè)細(xì)節(jié)的顆粒度，都做到了「連用戶都想不到」的級(jí)別。

① 打破常規(guī)、細(xì)節(jié)拉滿的陳列

在蔦屋書店，你完全不會(huì)有“賣場(chǎng)”的感覺(jué)。

大部分商品都沒(méi)有價(jià)格牌、不設(shè)置傳統(tǒng)收銀臺(tái)、沒(méi)有推銷類的海報(bào)，還要求店中店盡量不設(shè)店鋪招牌，不打廣告……

這一切安排，都是為了讓用戶獲得更好的沉浸式體驗(yàn)，對(duì)商家的防備降到最低。

同時(shí)，蔦屋書店的書并不是像傳統(tǒng)書店一樣，按照「書的屬性」分類的（比如分成教輔書、小說(shuō)、雜志等），而是按照「書的內(nèi)容」做了分類，有人文、藝術(shù)、建筑、汽車、料理和旅行等板塊，更方便用戶找書。

只要是同一個(gè)板塊的書籍，無(wú)論新舊、雜志還是小說(shuō)，都放置在一起，方便用戶翻閱。

店內(nèi)的所有書籍和大部分商品都可以免費(fèi)體驗(yàn)，就算你不想買書，也可以帶著自己喜歡的書去餐廳、咖啡廳看，看完放回原位就可以了。

影音區(qū)的各類 CD 、電影都可以免費(fèi)在最專業(yè)的設(shè)備上試聽(tīng)試看，甚至還提供了方便兩人同時(shí)試聽(tīng)的桌椅。

這樣一來(lái)，直接延長(zhǎng)了用戶在店內(nèi)的停留時(shí)間，為產(chǎn)生消費(fèi)提供了更多的可能。

② 擁有大量獨(dú)家書籍、電影

為了打造出差異化，吸引更多的目標(biāo)用戶到店，蔦屋書店在書籍和影音上下了大功夫。

他們會(huì)根據(jù)相應(yīng)的目標(biāo)人群消費(fèi)習(xí)慣，收集盡量多的相應(yīng)圖書和影音產(chǎn)品，打造自己的獨(dú)有競(jìng)爭(zhēng)力。

比如，在籌備代官山店的時(shí)候，為了喚起老年顧客的情懷，蔦屋書店花重金聘請(qǐng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，全世界尋找尋找孤本、絕版雜志，以及市面上早就找不到的老電影。

在銀座店則擁有 6 萬(wàn)冊(cè)藝術(shù)類書籍，不僅有 100 多名藝術(shù)家的研究資料，還有價(jià)值數(shù)百萬(wàn)日元的獨(dú)立書籍。

甚至，蔦屋書店的母公司還收購(gòu)了多家出版社，就為了復(fù)刊部分絕版、孤本書籍。

同時(shí)，蔦屋書店的服務(wù)總是比用戶“多想一步”。

比如，這里提供影印和轉(zhuǎn)錄服務(wù)，可以把不對(duì)外出售的絕版古籍、沒(méi)有 DVD 版的老電影帶回家。

③ 「大?！箤?dǎo)購(gòu)

甚至，為了更好的幫助用戶挑選書籍，蔦屋書店的很多一線導(dǎo)購(gòu)，都是從選址、書籍、店面設(shè)計(jì)就開(kāi)始參與的「專業(yè)選手」：

旅行類書籍的導(dǎo)購(gòu)，是游歷 100 多個(gè)國(guó)家，撰寫了十幾本導(dǎo)游書的大牛；

料理類書籍的導(dǎo)購(gòu)，本人就著有多本料理類書；

文學(xué)類的接待員，是日本的著名文學(xué)評(píng)論家；

美妝店店員，擁有自己的化妝品品牌……

專家們所儲(chǔ)備的知識(shí)，讓他們能提供最專業(yè)的個(gè)性化書籍推薦；算法的「相似推薦」邏輯與之相比，還是太過(guò)于簡(jiǎn)單和泛化了。

3）用“配套場(chǎng)景”創(chuàng)造需求，讓貨找人

傳統(tǒng)的線下零售，是“人找貨”，用戶有購(gòu)買需求后，再在店里購(gòu)買；

而蔦屋書店的邏輯是“貨找人”，先通過(guò)書籍制造需求，再通過(guò)「關(guān)聯(lián)式」陳列，讓用戶為自己突然產(chǎn)生的消費(fèi)沖動(dòng)買單。

比如，知乎網(wǎng)友@宋冰 曾經(jīng)在蔦屋書店看到這樣的場(chǎng)景：

健康類書架后邊就是跑步機(jī)，美容書后面就是美容商品，唱片區(qū)后面就是唱片店，在旅游區(qū)書架后設(shè)有一個(gè)旅行柜臺(tái)，提供個(gè)性化的旅游計(jì)劃。

講手工啤酒的書旁邊，就放著英國(guó)精釀啤酒，英國(guó)精釀廠牌 BrewDog IPA；在書里看到就能馬上買，買到就可以去沙發(fā)區(qū)坐著喝。

電動(dòng)牙刷旁邊設(shè)置了一個(gè)「口氣測(cè)試儀」，吹氣就能測(cè)試，數(shù)字越大、口氣越重。

賣 UMA 音箱照明兩用燈的地方，旁邊擺著一本很浪漫的書叫做「停電的夜」，讓人都開(kāi)始期待停電了……

圖源知乎@宋冰

發(fā)現(xiàn)沒(méi)？

對(duì)于蔦屋書店來(lái)說(shuō)，書不僅是用來(lái)售賣的商品，更是「制造需求」的工具，甚至可以說(shuō)是一種“引流手段”。

看了這本書后，你可能會(huì)產(chǎn)生我想喝這種啤酒、我想用這種音箱、我想去這樣的地方等「消費(fèi)沖動(dòng)」。

通過(guò)「配套場(chǎng)景」式陳列，用戶消費(fèi)沖動(dòng)就很容易被轉(zhuǎn)化為實(shí)際的消費(fèi)行為，客單價(jià)也會(huì)進(jìn)一步提高。

我賣書，書幫我賣貨，高，實(shí)在是高……

可以說(shuō)，蔦屋書店通過(guò)各種上述一系列的設(shè)置和服務(wù)，把用戶體驗(yàn)做到了極致，最終將線下店的「場(chǎng)景優(yōu)勢(shì)」放到最大。

這相當(dāng)于開(kāi)辟出了一條新的賽道：

不和網(wǎng)購(gòu)比「更省錢省力」，而是要讓用戶為了這份優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，心甘情愿地「費(fèi)錢費(fèi)力」來(lái)逛。

02 

精準(zhǔn)定位目標(biāo)人群，打出線上差異化

看到這里，可能你會(huì)好奇，蔦屋書店是如何把用戶的心理摸查得如此準(zhǔn)確的？

方法很簡(jiǎn)單 —— 通過(guò)分析海量的用戶數(shù)據(jù)。

在日本，蔦屋書店母公司 CCC（Culture Convenience Club Company）在 2006 年發(fā)布的 T-card ，可以說(shuō)是“國(guó)民積分卡”，持有人數(shù)超過(guò) 6000w ，相當(dāng)于超過(guò)一半的日本人都在用這張卡。

一張積分卡，為什么會(huì)這么火呢？

想知道這一點(diǎn)，我們首先要了解 T-card 的商業(yè)模式。T-card 其實(shí)就是一張可以跨店、跨行業(yè)使用的積分卡。

只要你在 T-card 的合作企業(yè)消費(fèi)，就可以返 “ T積分”，積分在合作企業(yè)的所有店鋪通用，還可以在蔦屋書店享受租借 DVD/CD 等服務(wù)。

在積分文化深厚的日本，這張卡片的出現(xiàn)，T-card 幫不僅合作企業(yè)們打通了會(huì)員積分體系，讓企業(yè)們可以相互引流，還解決了用戶「包里一堆積分卡」的問(wèn)題。

截止 2018 年 9 月，蔦屋書店已經(jīng)有 94w+ 個(gè)加盟企業(yè)，日本最大的加油站、大家高頻使用的的宅急送、便利店、連鎖干洗店及超市，甚至地方銀行和課外補(bǔ)習(xí)班，都可以使用 T-card。

T-card 官網(wǎng)首頁(yè)

有了這樣的數(shù)據(jù)累計(jì)，讓蔦屋書店可以在開(kāi)店之前，對(duì)某種用戶群體做出精準(zhǔn)的畫像，并針對(duì)畫像對(duì)店面進(jìn)行設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)。

開(kāi)始運(yùn)營(yíng)后，它還會(huì)采用專門的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)（ RFID 系統(tǒng)），實(shí)時(shí)記錄、存儲(chǔ)、分析讀者的購(gòu)書情況，更好的了解用戶的讀書偏好，及時(shí)調(diào)整選書方案，同時(shí)也進(jìn)一步豐富自己的數(shù)據(jù)庫(kù)。

因此，蔦屋書店的盈利，只有 20% 來(lái)自圖書音像制品的銷售，其他 80% 都來(lái)自T-CARD 的業(yè)務(wù)。

03 

蔦屋書店只是「招牌」，模式才是盈利點(diǎn)

前段時(shí)間，網(wǎng)上有網(wǎng)友爆料，成都的知名火鍋連鎖店，只顧著給總店造勢(shì)、吸引加盟，導(dǎo)致加盟商賺不到錢，非常痛苦：

其實(shí)，讓蔦屋書店能不斷擴(kuò)張的底層邏輯，和上面這家火鍋店大同小異（但更靠譜一些）：

先打造一家或幾家很火的直營(yíng)總店，作為「招牌」，讓大家看到這種創(chuàng)意的潛力；再開(kāi)放加盟，售賣開(kāi)店方案和供應(yīng)鏈等服務(wù)。 

這種模式聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但要做起來(lái)，就需要海量的用戶數(shù)據(jù)支撐 —— 

想在每一家店都保留絕對(duì)的用戶體驗(yàn)，沒(méi)有母公司 CCC 的數(shù)據(jù)支持，是很難完成的。

畢竟， “用戶體驗(yàn)”本身就是個(gè)系統(tǒng)工程。想復(fù)制蔦屋書店的用戶體驗(yàn)，首先你要知道很多問(wèn)題：

在這里開(kāi)店，我的目標(biāo)用戶主要是誰(shuí)？ 

怎樣的建筑才能吸引他們？他們喜歡看什么書？ 

書的旁邊要擺放什么才能提高客單價(jià)？我從能哪里找到這些東西？ 

通過(guò)用戶數(shù)據(jù)來(lái)回答問(wèn)題，并用強(qiáng)大的供應(yīng)鏈來(lái)解決問(wèn)題，這才是蔦屋書店的核心價(jià)值。

04 

結(jié)語(yǔ)

雖然說(shuō)蔦屋書店的模式我們很難復(fù)制，但是這個(gè)品牌發(fā)展的底層邏輯，卻是很值得當(dāng)下的新零售行業(yè)借鑒的：

選擇不同的賽道，進(jìn)行差異化發(fā)展；通過(guò)用戶數(shù)據(jù)分析，提供最細(xì)顆粒度的消費(fèi)體驗(yàn)。

除了商業(yè)模式，蔦屋書店的「以用戶為中心」的品牌哲學(xué)，也很能在互聯(lián)網(wǎng)流量越來(lái)越貴但當(dāng)下，給我們很多啟發(fā)：

在品牌進(jìn)入發(fā)展逆境時(shí)，不要只從“為什么發(fā)展的不順利、為什么掙不到錢”思考，而是要用“我還能為用戶做得更好嗎”來(lái)拷問(wèn)自己，才能找到根本突破口。

正如蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭所說(shuō)：

店鋪是為顧客而存在的，賺錢只是結(jié)果……我們要做別人（亞馬遜）做不到的事！