數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，每一家擁有甜品檔口的麥當勞門店，平均客單價都增加了10%以上。

這些15平米左右的空間，經(jīng)常可以為一家店創(chuàng)造15萬以上的月收入。

麥當勞的甜品站究竟有何秘密？

2008～2009年左右，麥當勞正在尋找增量業(yè)務的開發(fā)，希望在漢堡薯條等基礎品類之外創(chuàng)造更多的利潤和流量，那時候的四駕馬車：甜品站、麥咖啡、得來速、麥樂送，今天都已成為了堅強的支柱。

在這個增量的前提下，甜品站提出了自己的定位：Indulgency on the Go，可翻譯“隨帶隨走的享受”。

其店型分為兩種主要的形式：

attac，即與主店相連接，我們經(jīng)常看到位于二樓或地下層的主店擁有一家地面層的甜品站，或者是在柜臺的一角開出臨街窗口辟為甜品站。

remote，即不與主店連接，空間分離，比如說在附近的街角或地鐵口等增設獨立甜品檔口，它的作用既可以增加品牌空間曝光度，又能夠為主店提供指引、吸引潛在的消費者前往消費。

數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，每一家擁有甜品檔口的門店，平均客單價都增加了10%以上，這些15平米左右的空間，經(jīng)?？梢詾橐患业陝?chuàng)造15萬以上的月收入，往往是每個月凈掙幾萬元、6～8月回收成本，取得了極大的成功。

以至于之后麥當勞要求位于商業(yè)鬧市區(qū)的門店都需要擁有多至3個甜品檔口。

劉兆堂08年接手麥當勞甜品站業(yè)務作為全國品牌發(fā)展總監(jiān)，他總結(jié)的“產(chǎn)品戰(zhàn)略艦隊理論”把菜品分成了三個梯隊，

第一梯隊——旗艦，是品牌賴以成名、塑造了消費者對品牌的第一印象、還能新客老客一網(wǎng)打盡地拉動總銷售額的王牌產(chǎn)品。

第二梯隊——主力艦，是消費者愿意點選、讓自己更加飽足的主要產(chǎn)品，它能夠有力地拉動平均客單價。

第三梯隊——補給艦，為襯托旗艦和主力艦，是解饞、加單的好點綴，能夠完善顧客體驗，也是企業(yè)利潤的有力補充。

在麥當勞甜品站里，原味圓筒冰淇淋是當仁不讓的旗艦，門口海報總是掛著巨大的海報和明顯的單價，來刺激消費者的“沖動購買”——它是消費者前來的第一理由，而在他們?yōu)橹?，看到了菜單上的其他產(chǎn)品，同時輔以員工的促銷動作，就很容易增加他們的消費。

主力艦則由新地、麥旋風、華夫筒等其他冰淇淋相關產(chǎn)品構成，既然冰淇淋機器已經(jīng)存在，那么其他的冰淇淋產(chǎn)品也順理成章。值得一提的是提升銷售額的麥旋風，在冰淇淋機的基礎上增加一臺攪拌機，產(chǎn)品單價則比圓筒冰淇淋翻了至少三倍。

補給艦則是各類飲品和小食，從最早安裝的可樂機，到汽水+冰淇淋的麥樂酷，以及后來回應市場風潮增設的珍珠奶茶類產(chǎn)品都屬于此列。

在這三個向度上先將菜單做出劃分，然后根據(jù)“艦形”，再進行產(chǎn)品的延展與升級。

產(chǎn)品延展的基礎邏輯，從內(nèi)核到外延共有三層：

一道出名的菜，是延展的好起點，它已經(jīng)證明了對銷量的拉動作用，供應鏈上已經(jīng)有了充分的磨練，同時已培養(yǎng)了足夠消費認知。

往外擴，它的“變體”，與它有關聯(lián)、又與它有所區(qū)別變化的菜品。

再往外擴，則是為它設計能夠搭配的菜品。

產(chǎn)品延展的主要方向，我們用象限來表示最為直觀，

-垂直延展，可以是在起點產(chǎn)品的基礎上，進行口味上的變化。

-關聯(lián)延展，可以是在起點產(chǎn)品的基礎上，進行同一大類目之下的形態(tài)變化。

-水平延展，可以是在起點產(chǎn)品的基礎上，進行搭配菜品的拓展。

在麥當勞甜品站的菜單上，我們就能發(fā)現(xiàn)清晰的應用：

垂直延展是從圓筒冰淇淋出發(fā)，開發(fā)的巧克力甜筒、黑芝麻甜筒等不同口味產(chǎn)品。

關聯(lián)延展是從圓筒冰淇淋出發(fā)，開發(fā)的新地、暴風雪等不同形態(tài)的冰淇淋產(chǎn)品。

水平延展是從圓筒冰淇淋出發(fā)，開發(fā)的珍珠奶茶、派等搭配小食。

在甜品站設立之初，它就建立了圓筒冰淇淋+新地+汽水的基礎產(chǎn)品模式，設立的不到一年時間內(nèi)，尤其是添加量額麥旋風機器和彩虹甜筒機之后，延展的方向也基本訂立了。

實際上，大多數(shù)產(chǎn)品都是一個經(jīng)典款+一個變體或季節(jié)款的模式，保證消費者每次來都有新選擇。

在大規(guī)模的升級與研發(fā)過程中，麥當勞如何把握住主線而不跑偏呢？

首先，麥當勞把握住Indulgency on the Go的主題，只要能滿足這類場景的，在冰淇淋之外的產(chǎn)品也能納入甜品站范疇。

其次，麥當勞把握住模式和設備的底線，比如一個甜品站忙時員工不能超過2人，保本點10萬的前提下，才考慮增加品類和設備，比如說派只需要增加一個保溫設備、人力要求不高；珍珠奶茶只需要增加盛放配料的容器、操作難度不大、同時消費者需求旺盛，也因此它們都加入了菜單。

這就提到了以上產(chǎn)品戰(zhàn)略的前提：品牌定位+商業(yè)模式+能力范疇。

只有這幾個條件同時滿足，新產(chǎn)品上架才能夠被提上議事日程。而在這個上架過程中，對內(nèi)與對外的衡量標準同樣重要。

對公司內(nèi)部來說，好買（供應鏈壓力）、好賣（推銷難度）、好做（廚房操作）、好值（成本把控）是來自服務、采購、廚事和財務四方面團隊的共同磋商達成；

對消費者來說，好看（產(chǎn)品形態(tài)）、好吃（口味）、好玩（話題性）、好值（性價比），則要放在更前設的位置上，只有通過充分的外部調(diào)研和內(nèi)部審核，產(chǎn)品才能夠出現(xiàn)在菜單上。

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