每家企業(yè)的起點(diǎn)和機(jī)遇都不一樣，這也造就了不同的成長(zhǎng)軌跡。

由于敏捷理念最初就是產(chǎn)生于軟件開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，加上互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本身帶有的去中心化特點(diǎn)，這個(gè)行業(yè)產(chǎn)生了一些原生敏捷組織，如阿里巴巴、字節(jié)跳動(dòng)、奈飛等。但是，更多的企業(yè)是在解決規(guī)模發(fā)展的瓶頸時(shí)，通過(guò)不斷思考和迭代走上了敏捷組織的道路。

我曾服務(wù)過(guò)的龍湖，就是面對(duì)發(fā)展道路上一個(gè)個(gè)問(wèn)題，本著科學(xué)思維、知行合一的原則來(lái)解決問(wèn)題，回頭看時(shí)發(fā)現(xiàn)不經(jīng)意間形成了一套與行業(yè)特點(diǎn)、自身特質(zhì)和戰(zhàn)略選擇相匹配的敏捷打法。

但過(guò)程中其實(shí)從來(lái)沒(méi)有使用“敏捷”這個(gè)概念，也沒(méi)有把某一家企業(yè)當(dāng)成全面學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，而是持續(xù)通過(guò)體系方法來(lái)提高決策和執(zhí)行的質(zhì)量。

論語(yǔ)中講到，“生而知之者上也，學(xué)而知之者次也；困而學(xué)之又其次也。困而不學(xué)，民斯為下矣”。

天生就懂的人最好，通過(guò)學(xué)習(xí)而懂得的人差一點(diǎn)，遇到困難才去學(xué)習(xí)的人又差一些，遇到困難還不學(xué)習(xí)就太差了。

在打造敏捷組織這件事上也是如此，面對(duì)越來(lái)越多變的外部世界，最好是沒(méi)遇到困難就能開(kāi)始學(xué)習(xí)、改變，走在困難前面。

不管是管理自己還是管理組織，我們必須理解因果關(guān)系和時(shí)間所起的作用。

這似乎是很簡(jiǎn)單的道理，但很多時(shí)候我們會(huì)誤把結(jié)果當(dāng)原因，用靜態(tài)思維解決動(dòng)態(tài)問(wèn)題。

靜態(tài)思維是在某個(gè)時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)的狀態(tài)進(jìn)行分析，理解不同部分之間的關(guān)系，如費(fèi)用管理與人員薪酬、人員能力與產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)值觀與決策方法論等。

很多行業(yè)的最佳做法是總結(jié)優(yōu)秀企業(yè)的共性，企業(yè)的案例研究也基本上是外部研究者對(duì)其現(xiàn)狀的描述。

而動(dòng)力學(xué)思維強(qiáng)調(diào)因果與時(shí)間，不僅要看到事物當(dāng)下的關(guān)系，還要理解時(shí)間的作用，理解過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)，并設(shè)計(jì)這中間的路徑，讓事物盡量進(jìn)入一種自我強(qiáng)化的軌道，以指數(shù)級(jí)速度增長(zhǎng)而不只是線性增長(zhǎng)（見(jiàn)圖12-1）。

同時(shí)，在對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)其他優(yōu)秀企業(yè)時(shí)，能理解現(xiàn)狀來(lái)自幾年前的選擇和持續(xù)的行動(dòng)，而不是簡(jiǎn)單地學(xué)習(xí)它們的今天。

對(duì)于同樣的現(xiàn)象，使用動(dòng)力學(xué)思維和靜態(tài)思維得到的因果關(guān)系會(huì)很不一樣。

比如，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)由于涉及的資金量很大，資金成本對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力非常重要。

如果以靜態(tài)思維來(lái)看，那么資金成本高會(huì)導(dǎo)致企業(yè)綜合成本高，是原因，而競(jìng)爭(zhēng)力低是結(jié)果。

但是，如果以動(dòng)力學(xué)思維來(lái)看的話，企業(yè)資金成本高是由于金融機(jī)構(gòu)認(rèn)為企業(yè)過(guò)去的業(yè)務(wù)能力和穩(wěn)健性不好而且未來(lái)也會(huì)持續(xù)不好，因此競(jìng)爭(zhēng)力低是原因、資金成本高是結(jié)果。

對(duì)因果關(guān)系的不同認(rèn)識(shí)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)解決問(wèn)題時(shí)采取不一樣的做法。

如果認(rèn)為資金成本高是原因，那么企業(yè)更可能通過(guò)改變?nèi)谫Y渠道來(lái)解決當(dāng)下問(wèn)題；如果認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)力和穩(wěn)健性是原因，就會(huì)在自身能力上花更多精力。

從動(dòng)力學(xué)思維的角度看轉(zhuǎn)型，就更能理解為什么轉(zhuǎn)型期往往會(huì)有業(yè)績(jī)的短期下滑。

轉(zhuǎn)型，是從一種組織運(yùn)作模式和習(xí)慣切換成另外一種。

之前的業(yè)績(jī)都是在過(guò)去的運(yùn)轉(zhuǎn)模式下產(chǎn)生的，在切換過(guò)程中，新的模式和習(xí)慣需要一定時(shí)間才能達(dá)到平滑運(yùn)行的狀態(tài)，而這段新舊轉(zhuǎn)換的過(guò)程中，組織效能往往會(huì)降低，過(guò)了轉(zhuǎn)換期就能以更快的速度提高。

同時(shí)，深層次企業(yè)轉(zhuǎn)型需要企業(yè)算法的改變，目的是讓企業(yè)未來(lái)能走上指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的道路。

因此，在進(jìn)行大轉(zhuǎn)型時(shí)，在業(yè)績(jī)短期下滑時(shí)高層要能從長(zhǎng)期主義的視角理解這種變化，本質(zhì)上是通過(guò)短痛換取未來(lái)的發(fā)展空間，要能扛得住來(lái)自投資者或懷疑者的壓力。

不愿以短期業(yè)績(jī)換取長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，也許會(huì)用“飛機(jī)要邊飛邊換引擎”的比喻給員工打雞血，實(shí)際上這個(gè)比喻不符合自然規(guī)律，只會(huì)造成浮夸文化。

龍湖在2013～2016年經(jīng)歷了一次靜悄悄的轉(zhuǎn)型（見(jiàn)圖12-2）。

企業(yè)內(nèi)從來(lái)沒(méi)有人提到轉(zhuǎn)型這兩個(gè)字，也沒(méi)有人認(rèn)為有轉(zhuǎn)型，但實(shí)際上進(jìn)行了一系列摸著石頭過(guò)河的體系性改變。

在這段時(shí)間銷售增長(zhǎng)緩慢，經(jīng)常被業(yè)內(nèi)人士和行業(yè)分析師認(rèn)為落后于同行。

但是企業(yè)最高層堅(jiān)持長(zhǎng)期價(jià)值原則，對(duì)短期銷售額增長(zhǎng)放緩持有豁達(dá)的態(tài)度，深知方向正確、策略沒(méi)問(wèn)題，只要練好內(nèi)功，時(shí)間終究會(huì)是朋友。

企業(yè)轉(zhuǎn)型需要以動(dòng)力學(xué)思維來(lái)建構(gòu)因果關(guān)系，這樣才能現(xiàn)在播種、未來(lái)收獲。

但是，大企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，而市場(chǎng)是更復(fù)雜的系統(tǒng)。在復(fù)雜系統(tǒng)中，我們其實(shí)很難理解長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)因果關(guān)系。怎么辦？

參考之前的直接經(jīng)驗(yàn)和間接案例，我認(rèn)為敏捷組織轉(zhuǎn)型可以先從構(gòu)建一個(gè)小的敏捷內(nèi)核開(kāi)始，然后在各類業(yè)務(wù)和管理問(wèn)題上不斷使用這組敏捷內(nèi)核做決策，并逐漸擴(kuò)大它的使用范圍。

這就像巴菲特說(shuō)的滾雪球，先要做一個(gè)小雪球，然后讓它滾起來(lái)。

敏捷內(nèi)核包含三個(gè)互相作用的要素。

一是方向感，要讓中高層相信共同的未來(lái)，對(duì)組織的使命、愿景、核心業(yè)務(wù)邏輯和管理理念形成一定共識(shí)。

二是方法論，建立一套共同的價(jià)值觀和科學(xué)解決問(wèn)題的方法論，粗糙沒(méi)有關(guān)系，但關(guān)鍵的部分一定要有。

三是成就欲，有意識(shí)地激活大家的自主意識(shí)和成就感，特別是管理層更要有一種舍我其誰(shuí)的英雄氣概。

之后，要讓這組敏捷內(nèi)核在各種業(yè)務(wù)和管理場(chǎng)景中應(yīng)用起來(lái)，讓組織在這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生變化。

個(gè)人和組織習(xí)慣的改變，是件很痛苦的事，一定會(huì)花很長(zhǎng)的時(shí)間、多次重復(fù)。

需要讓大家從知道敏捷的道理開(kāi)始，逐漸變得真正相信、真正愿意去這樣做，才能產(chǎn)生有信念的行動(dòng)，并因此讓組織和個(gè)人進(jìn)化。

這個(gè)過(guò)程需要高管以身作則，也需要有能夠扮演轉(zhuǎn)型教練的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者，能用信念、意志、方法來(lái)成就他人和組織。

組織成長(zhǎng)與領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)的過(guò)程，其實(shí)遵循類似的邏輯。

從動(dòng)力學(xué)視角來(lái)看，組織的成長(zhǎng)邏輯是以企業(yè)算法為核心，而領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)邏輯是以領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)力飛輪為核心，兩者互相咬合、彼此促進(jìn)。

當(dāng)我們說(shuō)企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸是一把手的學(xué)習(xí)能力時(shí)，就是說(shuō)組織和個(gè)人的成長(zhǎng)軌跡需要互相匹配，只有指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力才能駕馭指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的企業(yè)（見(jiàn)圖12-3）。

1.相信共同的未來(lái)

對(duì)于規(guī)模已經(jīng)很大的組織，在過(guò)去的成長(zhǎng)過(guò)程中已經(jīng)形成了一套習(xí)慣打法，但正是這套為過(guò)去建立起來(lái)的體系，讓組織難以應(yīng)對(duì)未來(lái)的變化。

對(duì)企業(yè)一把手的考驗(yàn)，是要看其是等組織撞到了規(guī)模之墻后才會(huì)發(fā)現(xiàn)需要換一種打法，還是能提前幾年看到這個(gè)撞墻的趨勢(shì)，然后及早決定讓體系脫胎換骨，即使這種轉(zhuǎn)型會(huì)有失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

這就像螃蟹在成長(zhǎng)過(guò)程中，一生要換幾十次殼，把已經(jīng)變得又硬又飽滿的殼，蛻換成大且柔軟的殼，為成長(zhǎng)創(chuàng)造空間。

但是，這個(gè)軟殼的蛻化階段是螃蟹最脆弱的階段，冒著當(dāng)下的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)獲得未來(lái)生長(zhǎng)的空間，也是一種概率化生存策略。

領(lǐng)導(dǎo)者需要在組織內(nèi)形成必須要改變的決心，首先是高管團(tuán)隊(duì)要對(duì)變革達(dá)成共識(shí)，然后通過(guò)在組織中放大這種共識(shí)的作用，讓中層和基層員工感到變革的必要性和緊迫性。

如果企業(yè)已經(jīng)出了很多問(wèn)題、不得不改，員工基本上都已經(jīng)感到了危險(xiǎn)，此時(shí)的變革動(dòng)力是生存。

這種變革雖然容易讓大家認(rèn)識(shí)到必要性，但是由于問(wèn)題積累增多、企業(yè)資源不足，成功的概率相對(duì)較低，可能要先收縮規(guī)模再進(jìn)行調(diào)整。

最好的變革時(shí)機(jī)是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)還算不錯(cuò)、資源相對(duì)充分的時(shí)候，這時(shí)的挑戰(zhàn)是如何讓中高管認(rèn)識(shí)到變革的必要性和緊迫性。

解決這個(gè)問(wèn)題，需要回到組織的使命和愿景上。

組織的使命是其存在的價(jià)值，是要為這個(gè)世界解決什么問(wèn)題，而愿景是對(duì)未來(lái)的共同想象。

如果擁有一個(gè)偉大的愿景，就可以拿現(xiàn)狀與愿景相比，在高層討論中問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題：如果我們沿著現(xiàn)在的這條路走下去，能走到未來(lái)嗎？

如果答案是“能”，就需要確認(rèn)到底是真的可以走老路、不需要轉(zhuǎn)型，還是因?yàn)樵妇安粔蚋哌h(yuǎn)，沒(méi)有挑戰(zhàn)性。

比如，阿里巴巴的使命是讓天下沒(méi)有難做的生意，愿景是成為一家活102年的好公司，如果每年都用這組使命和愿景來(lái)對(duì)比企業(yè)現(xiàn)狀，其實(shí)任何時(shí)候都很難認(rèn)為大功就要告成，不需要再做改變。

在更新了使命和愿景并形成真正共識(shí)后，高管團(tuán)隊(duì)還需要形成一個(gè)戰(zhàn)略方向和大致路徑，并檢驗(yàn)敏捷組織的整體邏輯和戰(zhàn)略選擇之間的匹配度。

如果企業(yè)之前采用傳統(tǒng)的科層制模式，很可能高管團(tuán)隊(duì)過(guò)去沒(méi)有真正以團(tuán)隊(duì)的形式討論使命愿景和戰(zhàn)略，而是老板定了后給大家分配工作。

因此，必須以一種新的團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行討論，才能產(chǎn)生真正的共識(shí)和認(rèn)同。老板或一把手必須從這時(shí)開(kāi)始，就以敏捷組織的理念開(kāi)展工作，放下權(quán)威，而不是簡(jiǎn)單地給指令，要?jiǎng)?chuàng)造一種讓團(tuán)隊(duì)共同工作的環(huán)境。

這往往是創(chuàng)始人、老板心里很難過(guò)的一關(guān)，但如果想要讓組織走上指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的通道，就必須要做到。

否則會(huì)知行不一，往下走的時(shí)候就會(huì)常有擰巴的感覺(jué)，動(dòng)作做不到位，導(dǎo)致投入了很多時(shí)間、精力、金錢等成本，但創(chuàng)造不出應(yīng)有的價(jià)值。

2.確定共同的價(jià)值觀和方法論

傳統(tǒng)組織與敏捷組織在解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的方法上，重要的差別是敏捷組織更多地通過(guò)協(xié)同解決問(wèn)題的方法來(lái)處理新信息、新情況，而不是把問(wèn)題簡(jiǎn)單地交給上級(jí)決策，然后聽(tīng)指令去執(zhí)行。

因此，轉(zhuǎn)型的起步階段要選擇一種協(xié)同解決問(wèn)題的方法以及與之相匹配的價(jià)值觀。在企業(yè)即算法的視角下，價(jià)值觀不僅是大家共同遵守的行動(dòng)準(zhǔn)則，更是方法論不可或缺的組成部分，是用來(lái)處理長(zhǎng)期性、模糊性問(wèn)題時(shí)所用的決策依據(jù)，最終必須要體現(xiàn)在對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果的正向影響上。

在龍湖的管理實(shí)踐中，企業(yè)根據(jù)長(zhǎng)期以來(lái)形成的簡(jiǎn)單直接、低權(quán)力距離的價(jià)值觀，選擇了基于麥肯錫解決問(wèn)題七步法形成的“工作站”方法論。

而另一家企業(yè)在實(shí)踐中，因?yàn)檫^(guò)去曾經(jīng)做過(guò)精益管理項(xiàng)目，雖然由于種種原因?qū)е滦Ч幻黠@，但畢竟精益在本質(zhì)上與敏捷組織一脈相承，所以這也算是個(gè)好起點(diǎn)。

這家企業(yè)在精益管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合其他方法，開(kāi)發(fā)了公司自己的一套通用方法論，同時(shí)通過(guò)在價(jià)值觀中強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)單真實(shí)來(lái)匹配方法論。

因此，只有價(jià)值觀是解決不了問(wèn)題的，只有方法論是解決不好問(wèn)題的，兩者必須相互作用，形成基于科學(xué)思維的工作方法。

同時(shí)，老板和高管要從給下屬答案轉(zhuǎn)變成為訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)自己得出答案，做教練、給資源。如果自己當(dāng)前的能力還不足，就需要放下身段和大家一起學(xué)習(xí)。

科學(xué)思維，可以先從求真開(kāi)始。由于傳統(tǒng)組織內(nèi)管理迭代的速度慢，一般會(huì)導(dǎo)致實(shí)際運(yùn)作方式與管理制度中規(guī)定的運(yùn)作方式之間有不少差異，極端情況下規(guī)章制度可能基本失效，而組織主要依靠不成文的規(guī)則在運(yùn)營(yíng)。

這時(shí)候，如果本著實(shí)事求是的精神，能有人指出名義制度和實(shí)際情況之間的差異，就相當(dāng)于打掃家的時(shí)候掀起蓋著灰塵污垢的地毯，之后才能做出改變。

這似乎應(yīng)該是很簡(jiǎn)單的事情，但現(xiàn)實(shí)中指出問(wèn)題的人需要很大的勇氣，而領(lǐng)導(dǎo)者就要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)求真、安全的環(huán)境，減少對(duì)個(gè)人勇氣的要求。

求真求實(shí)可以從小事開(kāi)始做，慢慢就會(huì)影響到其他方面。

比如開(kāi)會(huì)，很多公司的會(huì)議往往不能按事先確定的時(shí)間開(kāi)完，特別是組織中一把手參加的會(huì)議，很難控制會(huì)議時(shí)長(zhǎng)。前一個(gè)會(huì)議延時(shí)，就會(huì)影響后面的一系列會(huì)議。

3.激發(fā)個(gè)體成就欲

有了共同的方向感，協(xié)同解決問(wèn)題的方法論和價(jià)值觀，還需要讓更多的人有自己主動(dòng)去解決問(wèn)題的意愿。

從傳統(tǒng)組織轉(zhuǎn)型到敏捷組織，需要更多人能夠自我驅(qū)動(dòng)，從“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄?/p>

這種“要我做”心態(tài)產(chǎn)生的根源，在于過(guò)去的管理模式中，長(zhǎng)期存在一種老板下指令而下屬聽(tīng)命令的工作習(xí)慣，并且在雙方角色日漸固定的過(guò)程中得到不斷強(qiáng)化。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模大了以后，老板忙不過(guò)來(lái)，這時(shí)希望下屬能變成“我要做”，實(shí)際上需要雙方都要能打破舊習(xí)慣、形成新習(xí)慣。

這種習(xí)慣的改變，需要上級(jí)先后退一步，為下屬向前一步留出空間。

① 上級(jí)要放下身段。

在上下級(jí)關(guān)系中，上級(jí)占有強(qiáng)勢(shì)地位。因此，如果希望下級(jí)能夠更主動(dòng)，從坐車的乘客變成開(kāi)車的司機(jī)，就需要主動(dòng)把司機(jī)的位置讓出來(lái)，否則下級(jí)主動(dòng)去搶這個(gè)位子的話就成了奪權(quán)，在科層制的邏輯里是大忌。

上級(jí)需要真心認(rèn)同這種做法，理解它的重要性，才能在放權(quán)的時(shí)候做到身心一致，而不是做做樣子，下級(jí)才有足夠的安全感采用不同的方式做事。

② 下級(jí)發(fā)展自我意識(shí)。

下級(jí)在向前一步的時(shí)候，是在背離自己過(guò)去多年的習(xí)慣，會(huì)感到非常不舒服。

這種不舒服來(lái)源于行動(dòng)上需要與過(guò)去割裂，成為主動(dòng)行動(dòng)者，內(nèi)在卻是被過(guò)去的長(zhǎng)期習(xí)慣塑造出來(lái)的被動(dòng)服從者，內(nèi)外不一致產(chǎn)生了不舒服、焦慮、恐懼。

因此，下級(jí)需要有心態(tài)上的轉(zhuǎn)變，在組織的共同愿景牽引下，慢慢形成更強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)的愿望，敢于想象自己身處一個(gè)不一樣的世界里，在那里，舍我其誰(shuí)。

當(dāng)把內(nèi)心的狀態(tài)調(diào)到與外在行動(dòng)一致時(shí)，同時(shí)感受到上級(jí)的真實(shí)意圖，就會(huì)更容易做出之前做不到的事情。

③ 容許一定程度的失敗。

在放權(quán)的過(guò)程中，上級(jí)需要調(diào)整對(duì)失敗風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知。對(duì)于任何創(chuàng)新，都需要容忍一定程度的失敗，從傳統(tǒng)組織轉(zhuǎn)型為敏捷組織的過(guò)程，也是一種創(chuàng)新，需要容忍一定程度的失敗。

同時(shí)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的大小要有清晰的認(rèn)知，設(shè)定止損點(diǎn)，如果風(fēng)險(xiǎn)太大就需要適度介入，與下屬共同解決問(wèn)題。

其實(shí)，這是一種領(lǐng)導(dǎo)力技能，即情景領(lǐng)導(dǎo)力，根據(jù)下屬的意愿和能力水平來(lái)調(diào)整管理手段。

經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)的“一放就亂，一管就死”，其實(shí)是一種靜態(tài)看問(wèn)題的角度，并沒(méi)有考慮到下屬能力提升所需的機(jī)會(huì)、支持和時(shí)間，這也是為不做變革找出來(lái)的理由。

④ 引入新鮮血液。

如果組織過(guò)去受習(xí)慣的影響非常強(qiáng)，而且過(guò)去沒(méi)有通過(guò)學(xué)習(xí)發(fā)生改變的成功體驗(yàn)，就需要以榜樣的力量來(lái)影響大家。

企業(yè)可以從一些敏捷組織引入一些新人，形成鯰魚(yú)效應(yīng)，通過(guò)新人的工作習(xí)慣讓大家意識(shí)到“原來(lái)還可以這樣做事情”。

1.知信愿行果

廣義來(lái)講，所有高價(jià)值的管理行為都是變革管理，都是讓一家企業(yè)變得比昨天更好一些。但過(guò)程中經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，從方案制定到落地實(shí)施、從知道到做到，十分艱難。

比如，“企業(yè)文化上墻容易下地難”“制度寫(xiě)得很清楚，大家就是做不到”“戰(zhàn)略很好，但執(zhí)行力不行”，等等。

首先，“知”必須具有很強(qiáng)的行動(dòng)指導(dǎo)能力。

知識(shí)可以有兩種價(jià)值，即解釋現(xiàn)狀或指導(dǎo)行動(dòng)。具有解釋能力的知識(shí)容易產(chǎn)生、數(shù)量眾多，我們?nèi)粘？吹阶疃嗟氖沁@類知識(shí)，更容易受其影響；而具有行動(dòng)指導(dǎo)能力的知識(shí)數(shù)量少，曝光率低。

其次，知與行之間實(shí)際上隔了三道溝。

從知道一個(gè)道理到真正相信，是第一道溝，跨越它需要榜樣的力量或自己的想象和推理；從相信一個(gè)道理到自己愿意去做，是第二道溝，跨越它需要勇氣；從有了意愿到真正產(chǎn)生行動(dòng)，是第三道溝，跨越它需要能力。只有跨越這三道溝，才能把知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

最后，在不確定的世界中，行動(dòng)和結(jié)果之間是概率的關(guān)系，而不是決定性關(guān)系。

因此，當(dāng)一次行動(dòng)無(wú)法產(chǎn)生期望的結(jié)果時(shí)，要能通過(guò)復(fù)盤和迭代來(lái)判斷是應(yīng)該調(diào)整做法還是堅(jiān)持下去，從而進(jìn)入新的一輪循環(huán)（見(jiàn)圖12-4）。

在整個(gè)過(guò)程中，勇氣是成就卓越企業(yè)最重要的品質(zhì)。

在人所有的美德之中，勇氣最為稀缺。

勇氣具有超越性，讓其他品質(zhì)成為可能，比如，行動(dòng)時(shí)是否有勇氣縱身一躍、面對(duì)挫折時(shí)是否有勇氣再試一次、復(fù)盤時(shí)是否有勇氣直面自身問(wèn)題等。

敏捷組織的道理很簡(jiǎn)單，但是從知道到做到之間的距離，就是優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)之間的距離。

這個(gè)過(guò)程沒(méi)有捷徑，只能刻意練習(xí)，把方法論用在實(shí)際問(wèn)題上，才能不斷強(qiáng)化知信愿行果的循環(huán)，逐漸把新方法變成習(xí)慣。

在龍湖的管理實(shí)踐中，通過(guò)集團(tuán)與地區(qū)公司之間的戰(zhàn)略共謀、集團(tuán)職能戰(zhàn)略和組織研討、工作站模式在項(xiàng)目定位中的試點(diǎn)等各種工作，逐漸讓組織越來(lái)越習(xí)慣用科學(xué)思維和方法論來(lái)解決問(wèn)題，而不是靠權(quán)威和經(jīng)驗(yàn)來(lái)決策。

這些工作雖然表面的產(chǎn)出是一系列管理提升行動(dòng)或是不同組織單元的戰(zhàn)略，但是更重要、更長(zhǎng)期的產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)協(xié)同解決問(wèn)題的能力，而這些能力又可以用來(lái)解決其他問(wèn)題。

這些工作的深層價(jià)值，是當(dāng)下借事修人，未來(lái)用這些人做更多的事、更好地做事。

從敏捷組織轉(zhuǎn)型和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的角度來(lái)看，在做事上進(jìn)行修煉的時(shí)候，還是要回到討論工作站模式時(shí)提到的解決問(wèn)題的“四層面”思維上，才能讓圍繞敏捷內(nèi)核的生長(zhǎng)速度更快。

四層面思維的第一層面是解決眼前的問(wèn)題；

第二層面是解決結(jié)構(gòu)問(wèn)題，通過(guò)迭代體系甚至重構(gòu)體系，讓這類問(wèn)題在未來(lái)不出現(xiàn)或少出現(xiàn)；

第三層面是解決能力建設(shè)問(wèn)題，讓組織在做一件事的時(shí)候必須能同時(shí)強(qiáng)化那些長(zhǎng)期有價(jià)值的工作方法和能力；

第四層面是解決價(jià)值觀問(wèn)題，通過(guò)在真實(shí)場(chǎng)景中不斷磨煉，使價(jià)值觀成為組織共同的行為準(zhǔn)則和決策依據(jù)，成為組織習(xí)慣。

2.轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者

從傳統(tǒng)組織向敏捷組織轉(zhuǎn)型，在重要性方面，首先是個(gè)人以及組織的一些深層假設(shè)、思維方式、工作方法的轉(zhuǎn)變，然后才是組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、決策方式等機(jī)制的轉(zhuǎn)變。

但是，深層的轉(zhuǎn)變不會(huì)簡(jiǎn)單地通過(guò)從上到下的宣講就能實(shí)現(xiàn)，而必須在具體的工作場(chǎng)景中，通過(guò)用與以往不同的方法工作，在這個(gè)過(guò)程中體會(huì)到不同假設(shè)和思考方式的變化帶來(lái)的效果，然后重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)，逐漸內(nèi)化這種變化。

轉(zhuǎn)型不是靠在主席臺(tái)上講話、簽責(zé)任狀、培訓(xùn)、績(jī)效管理就能產(chǎn)生的，而是通過(guò)在過(guò)程中投入時(shí)間、體力、心力、愿力積累出來(lái)的。

這是個(gè)學(xué)習(xí)新習(xí)慣的過(guò)程。優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員在這種突破性學(xué)習(xí)中，往往需要一個(gè)好教練來(lái)幫助自己看到自己看不見(jiàn)的那些方面，共同探索形式之下的深層問(wèn)題，然后通過(guò)練習(xí)逐步形成新習(xí)慣。

美國(guó)高爾夫選手老虎伍茲為了讓自己的發(fā)球保持在高水平，每次身體狀況發(fā)生重大變化時(shí)（比如年齡、傷病對(duì)力量的影響），就會(huì)調(diào)整揮桿方式。

他在過(guò)去20多年間進(jìn)行了五次揮桿方式的調(diào)整（1997年、2000年、2008年、2012年、2017年），每次調(diào)整都找不同理念的教練，每次都要耗費(fèi)很多時(shí)間，并且他的比賽成績(jī)?cè)谡{(diào)整期會(huì)下降。

伍茲為了持續(xù)卓越，每次都選擇主動(dòng)變化并愿意投入。

組織習(xí)慣的改變是基于個(gè)人習(xí)慣的改變。

一方面，由于組織中人與人之間的長(zhǎng)期磨合會(huì)讓舊習(xí)慣的影響更強(qiáng)，改變起來(lái)需要更大的力量；

另一方面，如果有少數(shù)人能夠堅(jiān)定地改變，就可以給其他人帶來(lái)更高頻、更直接的沖擊，讓更多人看到變化的可能性和帶來(lái)的價(jià)值，從而加入變革中，實(shí)現(xiàn)“星星之火，可以燎原”的態(tài)勢(shì)。

就像運(yùn)動(dòng)員訓(xùn)練中教練扮演的角色，敏捷組織轉(zhuǎn)型也需要類似教練的角色，才能變得更好更快。

這個(gè)角色有時(shí)候是董事長(zhǎng)，有時(shí)候是一位高管，有時(shí)候可以是一位長(zhǎng)期顧問(wèn)。不管這個(gè)角色具有怎樣的背景，都需要有幾項(xiàng)共同特質(zhì)。

① 對(duì)敏捷組織的體驗(yàn)和認(rèn)同

最好是在敏捷組織的環(huán)境里有相當(dāng)時(shí)間的直接、浸入式體驗(yàn)，這樣對(duì)于一些重要的細(xì)節(jié)會(huì)有更深刻的理解和認(rèn)同，比如，更加平等的上下級(jí)關(guān)系、討論問(wèn)題時(shí)對(duì)事不對(duì)人的直接程度等，有助于更好地理解為什么在這種組織環(huán)境中，大家可以做出其他情況下很難做到的成果。

有了這種深度體驗(yàn)，就可以更好地捕捉到轉(zhuǎn)型過(guò)程中的重要細(xì)節(jié)，洞察這些細(xì)節(jié)背后的假設(shè)，從而及早進(jìn)行干預(yù)。

比如，在已經(jīng)開(kāi)始強(qiáng)調(diào)上下級(jí)平等關(guān)系的變革過(guò)程中，如果一位領(lǐng)導(dǎo)者還在用“你們要給我做這幾件事……”這樣的語(yǔ)言時(shí)，可能就反映了這位領(lǐng)導(dǎo)者潛意識(shí)中還是認(rèn)為他人是在“為我”工作、要“聽(tīng)我的”，這樣會(huì)削弱他人好不容易開(kāi)始萌發(fā)的自我成就動(dòng)機(jī)。

② 強(qiáng)大的系統(tǒng)思維和學(xué)習(xí)能力

敏捷組織的關(guān)鍵是協(xié)作解決問(wèn)題、提高決策的質(zhì)量和效率，這些都是要在實(shí)際工作場(chǎng)景中事上練、干中學(xué)，而不僅是做幾次培訓(xùn)、參加工作坊就能做到的。

因此，教練角色的扮演者必須在解決問(wèn)題的通用方法以及行業(yè)問(wèn)題上有深厚的功力，才能和大家共同解決問(wèn)題。

同時(shí)，也必須有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力，能在不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域快速掌握關(guān)鍵問(wèn)題的核心邏輯。

③ 情商與“理商”的平衡能力

教練的工作方法是通過(guò)觀察現(xiàn)場(chǎng)情況，對(duì)他人提出反饋并共同去解決問(wèn)題。

敏捷組織需要建立起很強(qiáng)的規(guī)則感，不管高層還是一線員工都能按照共同的、透明的規(guī)則去做事，才能降低協(xié)作成本、提高效率和質(zhì)量。

但是，在讓人產(chǎn)生內(nèi)心認(rèn)同的行動(dòng)時(shí)，又必須有很強(qiáng)的同理心才能找到讓人產(chǎn)生改變的觸發(fā)點(diǎn)，提出切中要害的反饋。

因此，必須要在同理心和規(guī)則感之間做到平衡，以同理心去理解人，以規(guī)則感建體系，有情商也有“理商”。如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)情商，就容易接受現(xiàn)狀的合理性，則難以基于理性建立起體系。

④ 善意與勇氣

很多人在接收到反饋的時(shí)候，會(huì)因感覺(jué)到威脅而采取防御的狀態(tài)，這樣就會(huì)對(duì)信息產(chǎn)生封閉，進(jìn)而對(duì)提出反饋的人關(guān)閉內(nèi)心。

在組織進(jìn)入到轉(zhuǎn)型期的時(shí)候，需要越來(lái)越多的人用成長(zhǎng)型思維來(lái)看待反饋，創(chuàng)造出更開(kāi)放的氛圍。

同時(shí)，也要求扮演教練角色的人以及團(tuán)隊(duì)中更多的人，能夠以成就他人的心態(tài)為底色，能在提出反饋的時(shí)候傳遞出善意的正面信號(hào)，而不是發(fā)出挑毛病和批評(píng)的負(fù)面信號(hào)，讓接收反饋的人更愿意聽(tīng)進(jìn)去。

我在龍湖期間，為了在討論中引發(fā)有價(jià)值的互動(dòng)，特意把個(gè)人溝通風(fēng)格從避免沖突轉(zhuǎn)化成必要時(shí)刻意制造沖突來(lái)暴露問(wèn)題。

這需要勇氣，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不知道別人到底怎么看待沖突，會(huì)不會(huì)切換到心理防衛(wèi)甚至攻擊的狀態(tài)，而勇氣的來(lái)源就是四元框架中的愛(ài)與信念，以此戰(zhàn)勝恐懼。

但由于出發(fā)點(diǎn)是解決問(wèn)題，絕大多數(shù)人（當(dāng)然并不是所有人）都能慢慢理解我的動(dòng)機(jī)是要幫助對(duì)方和組織成功。

在大組織中實(shí)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型，需要自上而下的改變，尤其是組織中的最高層，因?yàn)閭鹘y(tǒng)組織中最高層是決策的起點(diǎn)、是權(quán)力中心。

只有擁有權(quán)力的人真正認(rèn)同這一未來(lái)組織形式，深刻理解它會(huì)為企業(yè)帶來(lái)的長(zhǎng)期復(fù)利增長(zhǎng)，愿意為更高遠(yuǎn)的目標(biāo)而放下對(duì)權(quán)力的執(zhí)念，主動(dòng)讓渡出部分權(quán)力，才能讓變革順利地走下去。

高層的改變，會(huì)通過(guò)組織這一放大器，進(jìn)而影響中層和基層的同事，會(huì)在某些更有勇氣和能力的小團(tuán)隊(duì)中去嘗試產(chǎn)生新的想法和做法。

因此，當(dāng)我們說(shuō)“擁抱變化”的時(shí)候，不能只說(shuō)給別人聽(tīng)，讓別人擁抱變化，而是首先說(shuō)的人自己就要擁抱變化，在適度的不適感、失控感中尋找未來(lái)，才能讓變化和成長(zhǎng)真正發(fā)生。

這也是領(lǐng)導(dǎo)者的底色。

就像克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中所說(shuō)，當(dāng)面對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)無(wú)處不在的不確定性時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要有兩種素質(zhì)：“第一，智力，甚至在最黑暗的時(shí)刻，仍保持某種引向真實(shí)的、微弱模糊的內(nèi)在光芒；第二，勇氣，用于跟隨這模糊微弱的光芒，不管它引向哪里。”

改變從來(lái)不容易，企業(yè)在進(jìn)行大變革時(shí)，大約只有1/3的概率能成功，其余的會(huì)流于平庸甚至消亡。

但正因?yàn)槿绱?，才能讓那些勇于、善于改變的個(gè)人和企業(yè)，因?yàn)殚L(zhǎng)期選擇去做艱難但正確的事情而獲得超額回報(bào)。