不管是認(rèn)不認(rèn)可新零售，也不論是零售的本質(zhì)到底是變還是不變，縱觀2019年的中國傳統(tǒng)零售行業(yè)大多企業(yè)都在開始探索變革行動(dòng)了。

大多企業(yè)不再觀望，大多企業(yè)人士、行業(yè)人士也不再陷于無意義的爭論，大多企業(yè)也不再像前兩年那樣盲目照搬，大多都在結(jié)合對當(dāng)前零售市場環(huán)境變化的洞察，結(jié)合自己對未來零售變革的認(rèn)識，進(jìn)行著各種各樣的探索。

這是非常重要的行業(yè)變化。與線上零售“轟轟烈烈”的創(chuàng)新不同，線下零售的變化是在“悄無聲息”之中發(fā)生的。

可以確定：從2019年開始，中國傳統(tǒng)零售行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了探索變革新時(shí)期。

觀察2019年的傳統(tǒng)零售行業(yè)，很多企業(yè)主要圍繞以下幾個(gè)方面進(jìn)行了非常有意義、有價(jià)值的積極探索：

01新的零售形式探索

當(dāng)前，面對變化了的消費(fèi)群體，面對當(dāng)前的零售市場格局，傳統(tǒng)零售形式的變革是比較緊迫的課題。一是傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)形式不再能夠有效吸引當(dāng)前的主力消費(fèi)群體;二是“千店一面”的格式化零售形式也已經(jīng)不符合當(dāng)前零售市場新的競爭格局。

盒馬模式出現(xiàn)以來，超市+餐飲成為很多企業(yè)模仿的主要模式。但目前來看，更多企業(yè)的一些新的零售形式的創(chuàng)新實(shí)踐非常值得關(guān)注。

超市發(fā)“千店千面”創(chuàng)新實(shí)踐：作為一家有著幾十年歷史的傳統(tǒng)零售企業(yè)，這幾年超市發(fā)一直在不斷進(jìn)行新的創(chuàng)新實(shí)踐。特別是在千店千面新的零售形式方面的變革探索值得關(guān)注。

傳統(tǒng)連鎖零售是一種格式化的零售形式，基本是以一種標(biāo)準(zhǔn)化的零售形式應(yīng)對不同的商圈需求。面對當(dāng)前越來越差異化的不同商圈，這種格式化的零售形式已經(jīng)很難適應(yīng)。需要根據(jù)不同的商圈實(shí)際，創(chuàng)新更能吸引和滿足不同目標(biāo)消費(fèi)者的新零售形式。

看到的超市發(fā)這幾年針對新的零售市場格局，逐步走出了一條“千店千面”的新零售形式變革路子。

李燕川認(rèn)為：當(dāng)前門店形式變革、升級改造、開新店，目的不是為了追求門店的新與好看，而是為了適應(yīng)新的市場變化、迎合新的消費(fèi)變化，滿足不同消費(fèi)者的新需求。

這兩年，超市發(fā)圍繞門店改造、開出新店基本實(shí)現(xiàn)了千店千面的新形式變革。形成了時(shí)尚店(學(xué)院路店)、京味店(玉泉路店)、家庭生活店(雙榆樹店)、超市+便利店、超市+書吧等多種類門店形式。并且圍繞形式的變化，在門店功能組合、商品組織、店面布局等多方面都進(jìn)行了比較大的調(diào)整。

通過調(diào)整，取得了非常好的效果，門店業(yè)績顯著提升，特別重要的是一些門店通過調(diào)整，把這幾年流失的年輕消費(fèi)群體重新拉回到了門店。

這兩年，其他一些零售企業(yè)也在進(jìn)行零售形式的變革實(shí)踐。沃爾瑪主要有兩大動(dòng)作，一是把大店變小，由原來的一萬平賣場面積縮減到3000--4000平，把原來的高貨架調(diào)整為低貨架;二是積極探索惠選社區(qū)店模式。并把這兩個(gè)調(diào)整確定為未來門店形式調(diào)整的主要方向。但考察沃爾瑪調(diào)整后的門店，其商品組合、店面布局等一些方面還需要再做進(jìn)一步的完善。

永輝這兩年在零售形式創(chuàng)新實(shí)踐方面是動(dòng)作比較大的企業(yè)。其模式是另起爐灶，創(chuàng)新了超級物種、永輝生活等新業(yè)態(tài)形式，原有的紅標(biāo)店、綠標(biāo)店變化不大。

我的觀點(diǎn)，面對當(dāng)前的新市場環(huán)境、新消費(fèi)變化，零售形式一定需要變革。在新零售形式的變革實(shí)踐方面，我比較看好超市發(fā)“千店千面”的變革實(shí)踐。

02更深入的精細(xì)化經(jīng)營探索

面對當(dāng)前的零售形勢，這兩年一些零售企業(yè)在更深入的精細(xì)化經(jīng)營方面進(jìn)行了一系列積極探索。

主要有兩個(gè)方向：商品的精細(xì)化、顧客運(yùn)營的精細(xì)化。

在商品的精細(xì)化經(jīng)營方面，代表企業(yè)有：

羅森：這兩年，羅森在張晟總的帶領(lǐng)下變化很大，發(fā)展速度明顯加快，在整體的精細(xì)化經(jīng)營方面，結(jié)合當(dāng)前的中國便利店市場特征，做了很大的調(diào)整。

我的觀察，最主要的是張晟總對當(dāng)前中國便利店面對的主力消費(fèi)群體--年輕消費(fèi)群體消費(fèi)特征的準(zhǔn)確洞察。

張晟認(rèn)為：今天，中國已經(jīng)非常富裕，基本需求已經(jīng)滿足。在基本需求上產(chǎn)生差異化，對零售企業(yè)來講已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)了。以便利店為例，開個(gè)店，有盒飯，有鮮食售買，這對消費(fèi)者來說都是應(yīng)該有的了。對今天的消費(fèi)者來講，我不是餓了，而是我今天需要的是我想吃啥?我不知道吃啥?我希望改善一下生活，我今天在公司里面被老板罵了，我在學(xué)校被老師批評了，那么我需要用一個(gè)甜品來安慰一下自己。

按照這樣一種對當(dāng)前便利店主力消費(fèi)群體的準(zhǔn)確洞察，羅森鎖定的目標(biāo)消費(fèi)者群體是20歲左右的年輕人。圍繞這樣的目標(biāo)消費(fèi)者定位，羅森在鮮食商品一端進(jìn)行了比較大的精細(xì)化調(diào)整，已經(jīng)走出了簡單的鮮食概念，一些獨(dú)具羅森特點(diǎn)的甜品成為主打商品。

生鮮傳奇：我觀察的王衛(wèi)總在商品經(jīng)營方面是一個(gè)非常追求極致的人，一直在不斷打造經(jīng)營的精細(xì)化。生鮮傳奇創(chuàng)建短短幾年時(shí)間，到2019年門店已經(jīng)迭代到了五代店。

王衛(wèi)總介紹五代店對比四代店最重要的變化是突出目的性品類。五代店把蔬菜位置放大了一倍，并且移到了門口，消費(fèi)者很容易就能感受到生鮮傳奇是一家賣菜的店，通過賣菜的店這種高頻拉動(dòng)了整個(gè)來客數(shù)的提升，也帶動(dòng)了其他品類的銷售。

胖東來：19年跑河南比較多，看了胖東來的多家門店，包括新開的門店?？傮w感覺胖東來在商品調(diào)整方面走在了其他企業(yè)的前列。商品的品質(zhì)化升級比較明顯，基本感覺胖東來在逐步脫離商品低端、靠價(jià)格競爭的傳統(tǒng)零售模式，在走出一條商品升級逐步向品質(zhì)化轉(zhuǎn)型的新方向。

在顧客經(jīng)營方面代表模式有：

全家：總得觀察，全家便利店是在傳統(tǒng)零售企業(yè)當(dāng)中，會(huì)員制做的比較完整的一家企業(yè)。中國全家FamilyMart總經(jīng)理朱宏濤介紹全家的會(huì)員制有以下幾個(gè)要點(diǎn)：

一個(gè)目的：尋找90后“上帝”。上線了顧客忠誠管理(CRM)、鐵桿粉絲經(jīng)營(Fans)和顧客終身價(jià)值(CLV)管理體系，通過標(biāo)記消費(fèi)者在全家及其他合作商戶的購買行為，漸漸完成消費(fèi)標(biāo)簽化。

兩個(gè)核心：拉高客戶到店頻率，提高客單價(jià)。

三個(gè)方法：推行積分制以提高來店頻次;“造節(jié)“運(yùn)動(dòng)滿足年輕用戶“好玩”的消費(fèi)心理;打通線上、線下，為會(huì)員提供更多元、更個(gè)性的產(chǎn)品及服務(wù)。

一套新零售打法：OandO，及線上與線下閉環(huán)+大數(shù)據(jù)營銷閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值最大化。

超市發(fā)：做有溫度的零售店。李燕川把企業(yè)的社會(huì)責(zé)任放在首位，對顧客有溫度，對社會(huì)、對供應(yīng)商、對員工有責(zé)任。李總在很多場合都在講超市發(fā)要做有溫度的零售商，觀察到的超市發(fā)確實(shí)是在做有溫度的零售商。一系列的營銷動(dòng)作，感覺企業(yè)做的特別有溫暖。

03全渠道探索

總的看，19年是很多傳統(tǒng)零售企業(yè)全渠道探索啟動(dòng)的重要一年。很多企業(yè)在開始嘗試到店+到家的融合零售模式。

代表企業(yè)有：

大潤發(fā)：觀察阿里收購大潤發(fā)以后，推進(jìn)力度比較大的動(dòng)作是到家業(yè)務(wù)，主要借助大潤發(fā)到家和淘鮮達(dá)兩大平臺(tái)。

據(jù)黃明端介紹：到2019年11月份，大潤發(fā)門店平均1小時(shí)達(dá)到家訂單已經(jīng)超過900單，客單價(jià)超過70元(含稅)。

到年底能達(dá)到1000日單水平，2020年能達(dá)到1000單，2021年能達(dá)到1200單。目前大潤發(fā)到家業(yè)務(wù)對門店整體銷售貢獻(xiàn)達(dá)到了11%以上。

步步高：步步高與騰訊合作以后，重點(diǎn)借助騰訊的小程序優(yōu)勢，開發(fā)拜特購到家。據(jù)步步高超市事業(yè)部總經(jīng)理王湘杰介紹：步步高到家業(yè)務(wù)18年上線至今累計(jì)銷售占比突破5個(gè)點(diǎn)，最近兩個(gè)月已經(jīng)達(dá)到7、8個(gè)點(diǎn)。其中一些重點(diǎn)品類如牛奶品類占比達(dá)到了25個(gè)點(diǎn)，個(gè)人清潔占比達(dá)到了將近10個(gè)點(diǎn)。

并且借助到家業(yè)務(wù)，步步高對傳統(tǒng)營銷體系做出了重大變革。傳統(tǒng)零售企業(yè)每年的營銷費(fèi)用80-90%掌握在總部采購手里，19年步步高的營銷費(fèi)用70%都給到了門店、給到了銷售顧問，讓他們利用數(shù)字化營銷工具給精準(zhǔn)的會(huì)員做折扣、送券，有效提升了營銷效率。

新樂超市：李玲總是一個(gè)非常有變革創(chuàng)新激情的零售人。19年，新樂超市與多點(diǎn)合作，上線了到家業(yè)務(wù)。

張掖是一個(gè)低線城市。在很多企業(yè)還在猶豫，到家業(yè)務(wù)是不是只限于高線城市的時(shí)候，新樂超市開始嘗試到家業(yè)務(wù)。

我的觀察：未來的零售必然是到店+到家的融合。并且借助到家模式實(shí)現(xiàn)的顧客鏈接、顧客在線，可以創(chuàng)新更多的在線化新營銷手段。

04數(shù)字化探索

觀察19年的零售行業(yè)，一些企業(yè)開始了數(shù)字化的轉(zhuǎn)型探索。

當(dāng)然，目前的零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型并沒有成熟的模式可以照搬，但從目前的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐看，主要兩個(gè)方面的探索：

一是企業(yè)整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型：代表企業(yè)有：

盒馬：總的看盒馬是零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)化案例。盒馬的數(shù)字化是建立了一套全面的數(shù)字化運(yùn)營體系。

借用盒馬高級副總裁、創(chuàng)新業(yè)務(wù)總經(jīng)理張國宏的觀點(diǎn)：零售企業(yè)數(shù)字化進(jìn)化路徑可以如此：管理及作業(yè)動(dòng)作的原子化切分+數(shù)據(jù)打點(diǎn)產(chǎn)生數(shù)字化;數(shù)字化運(yùn)營產(chǎn)生有效的數(shù)據(jù);數(shù)據(jù)+動(dòng)作推動(dòng)協(xié)同;數(shù)據(jù)+算法推動(dòng)自動(dòng)決策;自動(dòng)決策+洞察決策產(chǎn)生新的管理動(dòng)作。

盒馬的數(shù)字化整體圍繞數(shù)字決策、數(shù)字執(zhí)行、數(shù)字協(xié)同三大零售運(yùn)營關(guān)鍵環(huán)節(jié)。最大程度提升數(shù)字化帶來的效率，最大程度降低人的影響因素。

例如盒馬的SPT工作，建立了一個(gè)管理循環(huán)：總部商品部確定品類清單--SPT部門制作貨架圖--系統(tǒng)自動(dòng)下發(fā)圖到門店--商品到達(dá)門店自動(dòng)陳列調(diào)整--系統(tǒng)自動(dòng)下發(fā)后場下架清單到小二--小二按照系統(tǒng)指令到后場指定貨架位下架--下貨后按照系統(tǒng)指令直接上架到前場指定貨架--上架后按照系統(tǒng)指令做好陳列。在整個(gè)過程中，基本不需要門店管理層的干預(yù)。

便利蜂：總體觀察，便利蜂是在用一套新的數(shù)字化管理模式運(yùn)營便利店。

據(jù)有關(guān)介紹：在便利蜂，店長要完成的所有“工作計(jì)劃”，都會(huì)由便利蜂的“中央大腦”通過一個(gè)Pad，每隔15分鐘推送給他。

早上5點(diǎn)，系統(tǒng)推送做包子的任務(wù)。早上9點(diǎn)，系統(tǒng)推送準(zhǔn)備中午熱餐的任務(wù)。這期間系統(tǒng)會(huì)根據(jù)包子和其他鮮食銷售情況，不時(shí)派出新任務(wù)。每次做幾個(gè)包子，幾個(gè)肉的，幾個(gè)素的，如何保證哪怕只有2個(gè)包子的時(shí)刻，都有一個(gè)素包子一個(gè)肉包子，這一切都在系統(tǒng)的統(tǒng)籌中。

莊辰超認(rèn)為：店長的能力和精力都是不可控的。便利蜂把最艱難的工作交給系統(tǒng)去做。根據(jù)銷售反饋和系統(tǒng)的周期性綜合數(shù)據(jù)，便利蜂的中央大腦會(huì)制定門店的計(jì)劃排期。每天清晨，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)下單進(jìn)行采購，讓每日配送高效、精準(zhǔn)、浪費(fèi)最少。傳統(tǒng)店長身上的負(fù)擔(dān)，被“中央大腦”一塊塊地地卸下來了。用算法取代店長做最繁重的工作決策。

瑞幸：瑞幸也是在數(shù)字化管理方面非常值得關(guān)注的一家企業(yè)。

據(jù)有關(guān)介紹，瑞幸的數(shù)字化管理系統(tǒng)，涵蓋了門店進(jìn)貨、銷售、排班、盤點(diǎn)等多個(gè)層面。

瑞幸有一個(gè)智能分配系統(tǒng)，顧客線上點(diǎn)單之后，不一定會(huì)把訂單分配到離你最近的門店，如果這家店當(dāng)時(shí)處理訂單太多，就會(huì)自動(dòng)分配到距離第二近的門店里。

瑞幸特別強(qiáng)調(diào)庫存盤點(diǎn)，要求是每天、每周和每個(gè)月都要做盤點(diǎn)。門店每天會(huì)有訂單量統(tǒng)計(jì)。比如今天有20L牛奶，訂單顯示你用了18L，晚上盤點(diǎn)時(shí)，剩余牛奶量要在1.5L到2.5L之間，意思是，有500毫升的容錯(cuò)率，但是不能超過這個(gè)數(shù)字，否則系統(tǒng)就會(huì)“標(biāo)紅”，標(biāo)紅的食材太多，門店就會(huì)被追責(zé)。

每周日、一、三晚上盤點(diǎn)同時(shí)要申請進(jìn)貨，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)你近期的訂單量來判斷需求，自動(dòng)推送一個(gè)進(jìn)貨量。即使店長經(jīng)驗(yàn)不足，也可以根據(jù)這個(gè)數(shù)字來確定進(jìn)貨。

系統(tǒng)還會(huì)判斷門店的人員安排。最低要求是店里同時(shí)有兩個(gè)人，如果門店經(jīng)常在某一個(gè)時(shí)間訂單量上升，例如中午12點(diǎn)到2點(diǎn)，系統(tǒng)就會(huì)建議店長在這個(gè)時(shí)間段增加人手。

綠地商貿(mào)：據(jù)有關(guān)介紹，綠地商貿(mào)的數(shù)字化變革，主要是全面搭建了數(shù)字化中臺(tái)系統(tǒng)。

實(shí)現(xiàn)了以下效果：

一是從IT的角度，管理更加方便。開發(fā)、運(yùn)維、管理全部集中在一個(gè)平臺(tái)上，技術(shù)團(tuán)隊(duì)人力復(fù)用性高。

二是數(shù)據(jù)全在一個(gè)平臺(tái)上，整個(gè)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)都是共享的，沒有數(shù)據(jù)不同步和業(yè)務(wù)模塊之間不耦合的問題。

三是實(shí)現(xiàn)了全渠道運(yùn)營，線下的促銷規(guī)則同樣適用于線上，不同平臺(tái)的顧客體驗(yàn)是一致的，真正促進(jìn)了企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。為以后的新零售創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)IT和業(yè)務(wù)的雙驅(qū)動(dòng)，提供支持。

綠地商貿(mào)集團(tuán)零售事業(yè)部IT總監(jiān)樊新鋒的觀點(diǎn)：每家企業(yè)是否要上中臺(tái)，以及選擇哪種類型的中臺(tái)，和當(dāng)前的系統(tǒng)狀況有關(guān)。從中臺(tái)要囊括的功能看，更適合與顧客或客戶端相關(guān)的應(yīng)用。例如會(huì)員、各種銷售端、商品、庫存、價(jià)格、營銷等，將這些業(yè)務(wù)整合到一個(gè)中臺(tái)，流程和協(xié)同無縫、無時(shí)差融合，實(shí)現(xiàn)真正的全渠道運(yùn)營，有利于對顧客全方位的、統(tǒng)一的觸達(dá)和服務(wù)交付。

二是顧客的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。代表企業(yè)有步步高。據(jù)有關(guān)介紹，步步高已經(jīng)完成了1500的數(shù)字化會(huì)員注冊。主要是借助小程序，完成顧客數(shù)字化注冊。

會(huì)員(顧客)的數(shù)字化核心是完成了顧客的數(shù)字化鏈接。在建立顧客數(shù)字化鏈接的基礎(chǔ)上，可以對有效經(jīng)營顧客帶來重大突破。

05社群新零售探索

19年是社群零售發(fā)展非?；鸬囊荒辍？吹胶芏嗔闶燮髽I(yè)抓住社群零售發(fā)展的新機(jī)遇，積極嘗試店+群的新零售模式。

總得觀察，目前零售企業(yè)在店+群的創(chuàng)新實(shí)踐方面主要有兩個(gè)方向：

一是用群的方式建立顧客鏈接、提升會(huì)員的運(yùn)營能力。代表企業(yè)有：

孩子王：總得觀察，孩子王是用社群做好顧客運(yùn)營比較體系化的一家企業(yè)。

開店前，微信好友必須加到萬人以上，否則不能開店;

建立了一套以社群營銷為主線的顧客運(yùn)營體系。以門店導(dǎo)購(育兒專家)為主體，形成了以社群手段，有效運(yùn)營顧客價(jià)值的新營銷玩法;

建立了一套相對完整的社群運(yùn)營模式，包括群的建立、群的運(yùn)營激活、內(nèi)容的分發(fā)，形成系統(tǒng)化的社群運(yùn)營體系。

綠城超市：田建忠董事長認(rèn)為社群零售主要有兩個(gè)目的：

一是通過“社群”做線上引流，把平時(shí)不到綠城超市的客戶拉回到店里來;二是通過把門店的微信群做活，讓門店更加注重低成本的微信社群營銷，逐步取消超市DM檔期，為門店高效精準(zhǔn)促銷做鋪墊。

二是建立新的社群零售網(wǎng)絡(luò)渠道體系。代表企業(yè)是愛客多。

愛客多借助自己的門店優(yōu)勢，在店的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)門店店長、員工建群，構(gòu)建了一套新的社群零售模式，形成了店+群的綜合零售渠道優(yōu)勢。

目前，愛客多的社群已經(jīng)覆蓋30萬顧客，實(shí)現(xiàn)了借助群做寬品類、做大商圈的社群零售發(fā)展模式。董事長房淼的規(guī)劃是：未來三年，群的銷售占比要達(dá)到門店銷售的40%以上。

06新營銷的探索

19年，越來越多的傳統(tǒng)零售企業(yè)積極嘗試新的營銷模式，在新營銷創(chuàng)新實(shí)踐方面做出了積極的探索。代表企業(yè)有：

羅森的IP主題店：這兩年，羅森在新營銷方面也是創(chuàng)新不斷，特別是在IP打造方面，做出了很多積極的創(chuàng)新實(shí)踐。

先后打造了泰迪店、足球主題店、二次元店，近日又與可口可樂合作打造了可口品牌聯(lián)名店。

通過IP的打造，推動(dòng)了羅森品牌的有效傳播，使其整體的品牌形象變得更加年輕化。

超市發(fā)：積極嘗試新的傳播手段，提升企業(yè)的新營銷效率。取消了紙質(zhì)海報(bào)，積極嘗試公眾號營銷、抖音營銷等新營銷手段。我一直關(guān)注超市發(fā)做的公眾號--私廚快報(bào)，其營銷效果越發(fā)凸顯，閱讀量持續(xù)上升。

企業(yè)還嘗試用抖音等新傳播手段打造了有特色的朗秋園包子、北航醬肘子、萬泉莊午餐、天璽店醬肉等網(wǎng)紅爆款。

特別是在轉(zhuǎn)換新營銷方面，李燕川總親自推動(dòng)，身體力行。在他的帶動(dòng)下，企業(yè)形成了較為一致的行動(dòng)，朋友圈營銷成為企業(yè)上下的一致行動(dòng)。企業(yè)越來越找到了轉(zhuǎn)換新營銷的感覺。

07供應(yīng)鏈體系探索

面對當(dāng)前千店同品，成本上升、業(yè)績下降的現(xiàn)狀，很多零售企業(yè)積極嘗試供應(yīng)鏈體系的變革創(chuàng)新，主要方向是積極嘗試開發(fā)自有品牌。代表企業(yè)是螞蟻商盟。

在吳金宏董事長的積極推動(dòng)下，到2019年的12月份，短短一年多時(shí)間，已經(jīng)完成了兩個(gè)品牌、800支自有品牌單品的開發(fā)。一個(gè)是“我得”食品品牌，一個(gè)是“極貨”非食品類品牌，主要采取了聯(lián)合自有品牌的發(fā)展模式。螞蟻商盟用自有品牌為商聯(lián)成員企業(yè)成功打造了自己的商品護(hù)城河。預(yù)計(jì)明年螞蟻商聯(lián)的整體品牌數(shù)量會(huì)達(dá)到10個(gè)，1500支單品。

還積極嘗試與大品牌商的雙品牌合作。與中糧福臨門合作了16支單品，包含大米、面粉、掛面等。預(yù)計(jì)將會(huì)在12月中旬首發(fā)上市。

同時(shí)，螞蟻商盟給成員企業(yè)提供系統(tǒng)化的促銷工具，提供完整的自有品牌全套營銷解決方案。

總得觀察：傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型實(shí)踐已經(jīng)開始，而且走的扎實(shí)。相信在未來的轉(zhuǎn)型實(shí)踐過程中，一定會(huì)構(gòu)建起具有中國特色新零售創(chuàng)新實(shí)踐模式。

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