所謂“新零售”，現(xiàn)在覺得“新”，十年、二十年后就不覺得新了：它就是未來新零售的模式，它不是“新”，也不是“智慧”，將來它就是零售。

本文整理自5月29日MENLO 2021有贊新零售實踐者CLUB第一期，來自云上泰富的嘉賓蔡雪芝（菜菜）的分享。

不管前期是否考核，老板想看到的肯定是整個場域GMV的增長，會員的增長，給線下的賦能，最終帶來利潤的增長。

我認為在各個集團里面，新零售部門都應該是沖在最前面的部門，價值鏈的主要效應是針對B2C的用戶上面，價值鏈的效應提升，靠會員產(chǎn)出的價值都需要靠新零售事業(yè)部門去提升。

先聊一聊GMV。

開店5年來我們從不考核線上GMV，這樣一來便可以在初期大膽探索新領域，摸索傳統(tǒng)百貨的轉(zhuǎn)型之路。其實探索百貨線上之路，我們一直沒有停止過：

2013-15年，我們花了3年時間建站做pc端電商；嘗試pc端失敗后想做手機端電商app，還有些猶豫，但我們不甘就此放棄，畢竟線上業(yè)務肯定是企業(yè)未來發(fā)展的必由之路。

2016年，是在有贊開店的第1年。開局很難，首先難在沒有商品，也沒有成功的百貨轉(zhuǎn)型經(jīng)驗可參照。更關鍵的是大家都看不到效果，根本不愿意投入人力和貨品。

我們采取了個個擊破的方法，從一個單品做起，做出規(guī)模，如9.9元的毛巾，一口價口紅等，上線就銷售了上千條、幾百支，確實震驚到線下部門和品牌商了。

直到今年開始集團要求考核GMV了，為什么？

因為去年做了1個億，占總盤的10%，集團更加重視。去年疫情確實對線上有加速效果，但在目前基礎上，第二年還要大幅增長確實很難。

但讓各個銷售部依舊不考核線上指標——

我們是這么思考的：線下管理人員為了完成KPI，要去作弊太簡單了，把原本線下成交額人為刷單到線上，線上GMV是完成目標了。

其實發(fā)展至此，不必再刻意區(qū)分線上線下，目標應該是線上線下總盤放在一起去考量，業(yè)績目標要融合起來。

比如，當線上業(yè)績在銷售部門的占比變多了，左右了整盤目標完成情況，就算你不考核銷售部門，他們也會努力去做去找貨品，他們已經(jīng)缺失不了線上業(yè)績份額，少了肯定要下跌。

首先必須要把我們部門在企業(yè)內(nèi)的角色定位找準，為線下部門和品牌商賦能，達到引流、成交、提升業(yè)績的目標。

從開始“我要求你線下要怎么做”的居高臨下，到一個服務者角色，再到“我來幫你怎么做得更好”。誰都愿意結(jié)交真正可以幫助到自己的人，角色的成功轉(zhuǎn)變才是關鍵。

其次，不考核GMV，首先關注會員量，利用線上招新擴大原有的客戶池，這個是首當其沖可以目測到的最大價值量，同時通過線上提升客戶體驗，拉升對場子的好評率，并很快拉升會員復購，最終達成線上+線下的總GMV的提升。

推動過程當中最大的阻力是什么？一個字：“人”。

人的思想如果不統(tǒng)一，什么事情都干不了。如果你一直在二、三線城市，想要趕上互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展、產(chǎn)業(yè)迭代的速度，幾乎不可能，因為真的沒有互聯(lián)網(wǎng)氛圍可言，很多傳統(tǒng)企業(yè)還在觀望。

疫情帶來的改變讓很多人意識到新零售全渠道發(fā)展和線上業(yè)務的必要性，什么時候把人的思想都理順一致了，內(nèi)部發(fā)展推動才會順，才能融合。

一把手、中層管理人員、員工導購，這三個層級必須思想一致。當然這個不是一蹴而就的，我們做了五年。

我們認為合理的新零售組織架構(gòu)就兩點：考核一體化，線上線下融合。

“融合”這個概念很重要，因為新零售是一個沖在最前面的部門，是一個探路者，必須是一把手統(tǒng)領。

我們商場總經(jīng)理老大每次都是帶頭學，不光擁有線下多年的經(jīng)驗，線上的思路和理念都很好，而且她會給我們無條件的支持和鼓勵，激發(fā)帶領我們?nèi)グl(fā)展。

提升單個會員價值，優(yōu)化消費者體驗，提升顧客復購率，賦能團隊 ，成為變革的引領者

首先要增長，不光是業(yè)績的增長，什么都要增，有增才有價值。

其次賦能，賦能很多：服務、營銷、規(guī)劃內(nèi)容......全部都打包整理好，類似于有贊服務商家的模式。

等于說在你企業(yè)內(nèi)部，再造一個有贊這樣的服務項目，賦能給所有人，同時我們把所有的SOP做好，給線下方法論，大家按照這個執(zhí)行就行。

通過私域?qū)崿F(xiàn)消費者觸點的增加，原來顧客可能只去線下門店逛，可未來肯定不一樣了，線上線下的融合消費，線下場景購物強體驗。

云上的商城提供購物便利消息無縫的傳遞，讓場子無限大，走出原本有的銷售地域限制，就真的可以走向全國的市場，吸引更多的顧客，為企業(yè)帶來更多的價值。

新零售部門引領著企業(yè)的未來。

往后看3年、5年、10年，未來的企業(yè)形態(tài)會是什么樣？

如果我們沒有數(shù)字化，沒有經(jīng)歷融合的變革，我們的企業(yè)還存在嗎？你的公司品牌是被別人吞并、消失還是變大？

新零售部門給集團帶來的價值，就應該是變革的引領者。我們不斷地出去學、看、交流得到的知識，回來整理賦能給企業(yè)，并在一把手的帶領下勇于實踐嘗試。

所謂“新零售”，現(xiàn)在覺得“新”，十年、二十年后就不覺得新了：它就是未來新零售的模式，它不是“新”，也不是“智慧”，將來它就是零售。

我相信，接下來5-10年，零售業(yè)還會經(jīng)歷著巨大的變革和發(fā)展，我們身處其中，我們就是未來零售形態(tài)的締造變革者。