誠(chéng)然，永輝第一季度不盡如人意的財(cái)報(bào)說(shuō)明它需要進(jìn)行一些策略上的調(diào)整，以應(yīng)對(duì)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。但放眼整個(gè)零售業(yè)歷史長(zhǎng)河，永輝過(guò)去20年來(lái)的成績(jī)能稱(chēng)得上可圈可點(diǎn)。復(fù)盤(pán)永輝的過(guò)去，有助于洞悉它的未來(lái)。《第三只眼看零售》通過(guò)采訪一些永輝內(nèi)部人士、幫助永輝制定戰(zhàn)略的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)專(zhuān)家，從中剝繭抽絲，找到一個(gè)關(guān)鍵詞：盈利性增長(zhǎng)。

2003年，永輝提出了“盈利性增長(zhǎng)”的戰(zhàn)略，要求企業(yè)擴(kuò)張必須以賺錢(qián)為前提。2004年，永輝進(jìn)一步明確“賺錢(qián)”目標(biāo)，即到2014年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收超500億元。此后，為保證上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，永輝將“盈利性增長(zhǎng)”作為了核心經(jīng)營(yíng)理念，并以此出發(fā)點(diǎn)完成了早期的戰(zhàn)略布局。

盈利性增長(zhǎng)戰(zhàn)略可拆解為幾個(gè)層面：

首先，在商品打造上，永輝選擇生鮮與服裝兩大品類(lèi)。相較于標(biāo)品，生鮮與服裝潛在毛利率更高，符合永輝“盈利”的經(jīng)營(yíng)理念。同時(shí)，由于經(jīng)營(yíng)難度大，多數(shù)零售企業(yè)并未關(guān)注生鮮與服裝品類(lèi)，因而永輝打造了差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，在業(yè)態(tài)選擇上，永輝提出了“先大后小”的選址策略，將大賣(mài)場(chǎng)作為未來(lái)發(fā)展的主流業(yè)態(tài)。永輝要求優(yōu)先傾斜資源給銷(xiāo)售額高，盈利能力強(qiáng)的大店，希望在所處區(qū)域內(nèi)大賣(mài)場(chǎng)市場(chǎng)飽和后再考慮以社區(qū)型門(mén)店作為補(bǔ)充。

最后，在區(qū)域擴(kuò)張上，永輝強(qiáng)調(diào)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)與集中發(fā)展。為保證盈利，永輝避開(kāi)了區(qū)域龍頭企業(yè)，布局市場(chǎng)空白較大的重慶市場(chǎng)。同時(shí)為在短期內(nèi)獲得規(guī)模效應(yīng)，提升品牌影響力，永輝選擇了在區(qū)域內(nèi)集中發(fā)展。

除此之外，為保證盈利，永輝對(duì)門(mén)店提出了“不賺錢(qián)就關(guān)店”的要求。據(jù)了解，當(dāng)時(shí)門(mén)店在九個(gè)月內(nèi)不能實(shí)現(xiàn)盈利則需要被關(guān)停。

“盈利性增長(zhǎng)”的經(jīng)營(yíng)理念以及各項(xiàng)配套的戰(zhàn)略、制度推動(dòng)下，永輝業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)。據(jù)了解，截至2010年上市時(shí)，永輝130余家門(mén)店中僅一家門(mén)店未盈利。到2013年，永輝營(yíng)收突破300億，較2002的3.5億元增長(zhǎng)近百倍。

01

以“賺錢(qián)“為核心

聚焦生鮮、服裝品類(lèi)

成立初期，永輝專(zhuān)注于實(shí)現(xiàn)“盈利性增長(zhǎng)”的目標(biāo)。據(jù)了解，2009年，永輝在北京開(kāi)出的首家門(mén)店在第五個(gè)月實(shí)現(xiàn)了單月盈利，年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了門(mén)店盈利。北京第二家門(mén)店當(dāng)月即實(shí)現(xiàn)了盈利。

除保證門(mén)店盈利外，永輝對(duì)盈利能力的追求也體現(xiàn)在在商品選擇上——生鮮和服裝品類(lèi)。

在當(dāng)時(shí)，多數(shù)超市將生鮮作為引流商品，但永輝自一開(kāi)始就將生鮮看作賺錢(qián)的關(guān)鍵?，F(xiàn)在看來(lái)，這一選擇在很大程度上決定了永輝后續(xù)的成功。

盡管生鮮損耗高，經(jīng)營(yíng)難度大。但生鮮自身屬性決定了零售商可以自行掌控供應(yīng)鏈體系，做到跳過(guò)中間經(jīng)銷(xiāo)商環(huán)節(jié)直接做產(chǎn)地直采。這也就意味著，生鮮品類(lèi)具有高毛利屬性。這一點(diǎn)，契合了永輝以盈利為核心的運(yùn)營(yíng)理念。因而在最初商品品類(lèi)確定時(shí)，永輝將生鮮作為了主營(yíng)品類(lèi)打造。

在生鮮品類(lèi)選擇上，永輝的另一個(gè)考量在于由于經(jīng)營(yíng)難度大，因?yàn)楫?dāng)時(shí)生鮮是多數(shù)超市經(jīng)營(yíng)的短板所在。所以對(duì)超市而言，生鮮品類(lèi)的打造就意味著差異化競(jìng)爭(zhēng)力的形成。

事實(shí)上，得益于“農(nóng)改超”經(jīng)驗(yàn)，永輝積累了一定的生鮮經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，在一定程度上解決了生鮮經(jīng)營(yíng)困難的問(wèn)題。且在后續(xù)發(fā)展中，永輝超市不斷優(yōu)化生鮮經(jīng)營(yíng)策略，以此打造自己的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

2007年，永輝內(nèi)部開(kāi)始計(jì)劃重塑自身定位。到2009年，永輝提出“將冰箱搬到永輝來(lái)”的口號(hào)，以此強(qiáng)化自身生鮮定位。更好滿(mǎn)足消費(fèi)者在生鮮購(gòu)買(mǎi)上對(duì)方便、新鮮以及良好服務(wù)的訴求，進(jìn)一步確定了生鮮的優(yōu)勢(shì)地位。

截至2009年，永輝生鮮占比已經(jīng)超過(guò)40%，毛利率最高達(dá)到15%?？梢哉f(shuō)，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)超市生鮮經(jīng)營(yíng)的標(biāo)桿企業(yè)。

如果說(shuō)，依靠生鮮永輝確定了自己無(wú)可取代的行業(yè)地位，那么服裝品類(lèi)的選擇則更大程度上滿(mǎn)足了永輝的盈利需求。

“超市里真正賺錢(qián)的就是服裝。”有業(yè)內(nèi)人士說(shuō)道。同生鮮一樣，作為非標(biāo)品的服裝，也可以做源頭定制，加之減少了中間損耗環(huán)節(jié)，因而毛利更高。

就財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)看，2007-2011年，永輝服裝營(yíng)收占比在8%左右，每年平均營(yíng)收為70萬(wàn)元，同時(shí)保持50%的營(yíng)收增速。就毛利來(lái)看，服裝毛利率在30%左右，毛利占比約14%。同一時(shí)期，永輝超市生鮮毛利率在13%左右，食品用品為18%左右，整體毛利率為16%。可以說(shuō)，服裝品類(lèi)在拉動(dòng)毛利率上發(fā)揮了一定作用。

服裝的高毛利也使永輝在服裝品類(lèi)上多有投入。事實(shí)上，在2000年前后，全國(guó)范圍內(nèi)的服裝基本都是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商流通的。但在這一時(shí)期，永輝超市就建立了服裝采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，在源頭工廠做買(mǎi)手。永輝會(huì)直接在浙江、廣東等服裝產(chǎn)地尋求工廠合作生產(chǎn)定制服裝。

在當(dāng)時(shí)只有服裝市場(chǎng)百貨業(yè)態(tài)售賣(mài)服裝的情況下，永輝通過(guò)上述舉措將原本定位在百貨商場(chǎng)銷(xiāo)售的專(zhuān)柜服裝以更低的價(jià)格引入至超市，填補(bǔ)了超市服裝品類(lèi)的空白。對(duì)永輝來(lái)說(shuō)，在商品上的錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)策略，避免了企業(yè)創(chuàng)立之初與其他品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)，并打造了差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

但隨著零售業(yè)態(tài)的不斷豐富以及用戶(hù)消費(fèi)升級(jí)，超市服裝銷(xiāo)售占比逐年下降。2018年，永輝服裝營(yíng)收占比僅為2%，服裝業(yè)務(wù)被并入食品用品部。

02

優(yōu)先發(fā)展大賣(mài)場(chǎng)

”洋蔥圈”式擴(kuò)張

2004年，在未來(lái)業(yè)態(tài)規(guī)劃上，永輝共提出了四種構(gòu)想，即大賣(mài)場(chǎng)、賣(mài)場(chǎng)、社區(qū)店和高檔超市（綠標(biāo)店）。

“永輝當(dāng)時(shí)的設(shè)想是，在零售業(yè)態(tài)尚未飽和的市場(chǎng)，以布局大賣(mài)場(chǎng)為主。未來(lái)，在大賣(mài)場(chǎng)逐步飽和時(shí)，再考慮以社區(qū)門(mén)店作為補(bǔ)充?！币晃唤咏垒x的業(yè)內(nèi)人士告訴《第三只眼看零售》。

事實(shí)上，后續(xù)永輝也將重心放到了5000平方米以上的賣(mài)場(chǎng)和大賣(mài)場(chǎng)打造上。2010年上市前，永輝僅有的30余家社區(qū)店集中在福建且多為企業(yè)成立初期開(kāi)設(shè)。

據(jù)了解，永輝在2004年前沒(méi)有大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)，門(mén)店面積集中在2000-3000平。但由于在商品結(jié)構(gòu)上，永輝選擇了陳列面積大的生鮮和服裝品類(lèi)。因而在業(yè)態(tài)選擇上，永輝的最佳選擇只有大賣(mài)場(chǎng)。

但選擇大賣(mài)場(chǎng)，意味著永輝需要面臨同沃爾瑪、家樂(lè)福、物美、世紀(jì)聯(lián)華等企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的最直接影響就是賺錢(qián)變難，因而，將盈利作為首要目標(biāo)的永輝選擇了盡可能避開(kāi)與區(qū)域龍頭企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

從這一邏輯出發(fā)，永輝在發(fā)展初期放棄了距離更近的浙江，也并未選擇消費(fèi)水平更高的北上廣等區(qū)域，而是選擇了沒(méi)有典型頭部企業(yè)的重慶。直到2009才開(kāi)始逐步布局安徽、北京等區(qū)域。

在擴(kuò)張模式上，永輝選擇了“洋蔥圈”式的擴(kuò)張策略，即在每一區(qū)域內(nèi)集中擴(kuò)張并逐步向外滲透。舉例來(lái)說(shuō)，在布局重慶后，永輝逐步覆蓋周邊區(qū)域。截至上市前，永輝已形成了以福建、重慶、合肥、北京為核心覆蓋了河南、河北、江西以及云南、貴州、廣西等區(qū)域的布局版圖。

事實(shí)上，這種擴(kuò)張模式下，企業(yè)在固定區(qū)域內(nèi)的密集開(kāi)店，可以使企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)獲得較高市場(chǎng)份額。舉例來(lái)說(shuō)，截至2010年6月，永輝有1/3的門(mén)店位于重慶，門(mén)店數(shù)量達(dá)到47家。到2013年，永輝在重慶開(kāi)出80家門(mén)店，市場(chǎng)份額就躍居第一。

此外，在新拓展區(qū)域，永輝強(qiáng)調(diào)分銷(xiāo)能力打造。在門(mén)店從事零售業(yè)務(wù)的同時(shí)，也充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，通過(guò)生鮮、服裝的核心單品開(kāi)展批發(fā)業(yè)務(wù)，在雙方相互供貨的過(guò)程中，同當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商建立了聯(lián)系。

“當(dāng)企業(yè)只有一家店的時(shí)候，你很難跟當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商談合作。但當(dāng)兩者關(guān)系變?yōu)榛ハ喙┴洉r(shí)，雙方關(guān)系就會(huì)被拉近，進(jìn)而保證企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建起區(qū)域供應(yīng)鏈體系?！庇袠I(yè)內(nèi)人士舉例說(shuō)。

03

構(gòu)建人才培養(yǎng)體系

強(qiáng)調(diào)組織管控能力

除商品策略、業(yè)態(tài)模型以及區(qū)域布局的選擇外，人的問(wèn)題也是永輝能否實(shí)現(xiàn)“盈利性增長(zhǎng)”的關(guān)鍵因素。如何解決快速擴(kuò)張過(guò)程中的人才短缺、總部管控能力不足問(wèn)題是永輝當(dāng)時(shí)面臨的最大挑戰(zhàn)。

其一，企業(yè)高速擴(kuò)張下，永輝面臨的不僅是人才儲(chǔ)備不足問(wèn)題，還有生鮮、服裝這類(lèi)差異化商品運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的行業(yè)內(nèi)無(wú)人可挖的困境。

以此為背景，永輝在“傳、幫、帶”的企業(yè)文化下，打造了大學(xué)生培養(yǎng)計(jì)劃和店長(zhǎng)培養(yǎng)責(zé)任制。

一方面，永輝通過(guò)“1933零售精英計(jì)劃”，建立了大學(xué)生到店長(zhǎng)、店長(zhǎng)助理的培養(yǎng)計(jì)劃，打通了大學(xué)生到店長(zhǎng)的快速培養(yǎng)渠道。該計(jì)劃平均每年引入大學(xué)生千人，有效緩解了用人短缺問(wèn)題。另一方面，永輝采用1+1（2）的店長(zhǎng)培養(yǎng)方式，要求每個(gè)店長(zhǎng)帶一至兩個(gè)店長(zhǎng)助理，將其作為店長(zhǎng)培養(yǎng)。這一制度被列為店長(zhǎng)的職責(zé)之一。

據(jù)了解，永輝店長(zhǎng)70%來(lái)自企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，僅30%源自外部引進(jìn)。可以說(shuō)，店長(zhǎng)的快速培養(yǎng)機(jī)制是永輝門(mén)店迅速擴(kuò)張的重要保障。

其二，隨著永輝跨區(qū)域擴(kuò)張明顯加快，總部對(duì)區(qū)域門(mén)店管控能力的重要性開(kāi)始凸顯。為強(qiáng)化總部管控能力，永輝推動(dòng)組織架構(gòu)調(diào)整。改變了企業(yè)在運(yùn)營(yíng)上對(duì)創(chuàng)始人的依賴(lài)，將個(gè)人運(yùn)營(yíng)能力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織和團(tuán)隊(duì)能力。

具體來(lái)說(shuō)，永輝率先將創(chuàng)始人張軒松、張軒寧從日常運(yùn)營(yíng)中剝離出來(lái)，設(shè)立了臨時(shí)的專(zhuān)家小組和數(shù)據(jù)內(nèi)控組以及標(biāo)準(zhǔn)組來(lái)復(fù)制創(chuàng)始人核心能力。

其中，專(zhuān)家小組由資深采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)以及相關(guān)職能人員組成，主要負(fù)責(zé)與門(mén)店溝通，解決門(mén)店出現(xiàn)的各類(lèi)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。而數(shù)據(jù)內(nèi)控組主要負(fù)責(zé)監(jiān)控全國(guó)所有門(mén)店的銷(xiāo)售、訂貨情況，并及時(shí)向相關(guān)部門(mén)反饋異常數(shù)據(jù)。同時(shí)，每周向CEO提供數(shù)據(jù)分析報(bào)告。

此外，永輝在生鮮事業(yè)部下成立標(biāo)準(zhǔn)部。該部門(mén)主要致力于開(kāi)展生鮮保鮮、包裝等專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)研究，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、配送等環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，并持續(xù)對(duì)門(mén)店的訂單、定價(jià)、損耗等業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，以此推動(dòng)生鮮經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，組織架構(gòu)的調(diào)整極大減輕了決策層在企業(yè)運(yùn)營(yíng)上承擔(dān)的壓力，使其有時(shí)間關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題。同時(shí)，將個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)能力，也在整體上提升了運(yùn)營(yíng)效率，強(qiáng)化了總部的管控能力，為永輝后續(xù)的大規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝嘶A(chǔ)保障。

可以說(shuō)，“盈利性增長(zhǎng)”戰(zhàn)略支撐永輝完成了近百億的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，那么在超市行業(yè)巨變的當(dāng)前，永輝下一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略是什么？

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