所謂“新零售”，現(xiàn)在覺(jué)得“新”，十年、二十年后就不覺(jué)得新了：它就是未來(lái)新零售的模式，它不是“新”，也不是“智慧”，將來(lái)它就是零售。

本文整理自5月29日MENLO 2021有贊新零售實(shí)踐者CLUB第一期，來(lái)自云上泰富的嘉賓蔡雪芝（菜菜）的分享。

不管前期是否考核，老板想看到的肯定是整個(gè)場(chǎng)域GMV的增長(zhǎng)，會(huì)員的增長(zhǎng)，給線下的賦能，最終帶來(lái)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

我認(rèn)為在各個(gè)集團(tuán)里面，新零售部門(mén)都應(yīng)該是沖在最前面的部門(mén)，價(jià)值鏈的主要效應(yīng)是針對(duì)B2C的用戶上面，價(jià)值鏈的效應(yīng)提升，靠會(huì)員產(chǎn)出的價(jià)值都需要靠新零售事業(yè)部門(mén)去提升。

先聊一聊GMV。

開(kāi)店5年來(lái)我們從不考核線上GMV，這樣一來(lái)便可以在初期大膽探索新領(lǐng)域，摸索傳統(tǒng)百貨的轉(zhuǎn)型之路。其實(shí)探索百貨線上之路，我們一直沒(méi)有停止過(guò)：

2013-15年，我們花了3年時(shí)間建站做pc端電商；嘗試pc端失敗后想做手機(jī)端電商app，還有些猶豫，但我們不甘就此放棄，畢竟線上業(yè)務(wù)肯定是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的必由之路。

2016年，是在有贊開(kāi)店的第1年。開(kāi)局很難，首先難在沒(méi)有商品，也沒(méi)有成功的百貨轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)可參照。更關(guān)鍵的是大家都看不到效果，根本不愿意投入人力和貨品。

我們采取了個(gè)個(gè)擊破的方法，從一個(gè)單品做起，做出規(guī)模，如9.9元的毛巾，一口價(jià)口紅等，上線就銷售了上千條、幾百支，確實(shí)震驚到線下部門(mén)和品牌商了。

直到今年開(kāi)始集團(tuán)要求考核GMV了，為什么？

因?yàn)槿ツ曜隽?個(gè)億，占總盤(pán)的10%，集團(tuán)更加重視。去年疫情確實(shí)對(duì)線上有加速效果，但在目前基礎(chǔ)上，第二年還要大幅增長(zhǎng)確實(shí)很難。

但讓各個(gè)銷售部依舊不考核線上指標(biāo)——

我們是這么思考的：線下管理人員為了完成KPI，要去作弊太簡(jiǎn)單了，把原本線下成交額人為刷單到線上，線上GMV是完成目標(biāo)了。

其實(shí)發(fā)展至此，不必再刻意區(qū)分線上線下，目標(biāo)應(yīng)該是線上線下總盤(pán)放在一起去考量，業(yè)績(jī)目標(biāo)要融合起來(lái)。

比如，當(dāng)線上業(yè)績(jī)?cè)阡N售部門(mén)的占比變多了，左右了整盤(pán)目標(biāo)完成情況，就算你不考核銷售部門(mén)，他們也會(huì)努力去做去找貨品，他們已經(jīng)缺失不了線上業(yè)績(jī)份額，少了肯定要下跌。

首先必須要把我們部門(mén)在企業(yè)內(nèi)的角色定位找準(zhǔn)，為線下部門(mén)和品牌商賦能，達(dá)到引流、成交、提升業(yè)績(jī)的目標(biāo)。

從開(kāi)始“我要求你線下要怎么做”的居高臨下，到一個(gè)服務(wù)者角色，再到“我來(lái)幫你怎么做得更好”。誰(shuí)都愿意結(jié)交真正可以幫助到自己的人，角色的成功轉(zhuǎn)變才是關(guān)鍵。

其次，不考核GMV，首先關(guān)注會(huì)員量，利用線上招新擴(kuò)大原有的客戶池，這個(gè)是首當(dāng)其沖可以目測(cè)到的最大價(jià)值量，同時(shí)通過(guò)線上提升客戶體驗(yàn)，拉升對(duì)場(chǎng)子的好評(píng)率，并很快拉升會(huì)員復(fù)購(gòu)，最終達(dá)成線上+線下的總GMV的提升。

推動(dòng)過(guò)程當(dāng)中最大的阻力是什么？一個(gè)字：“人”。

人的思想如果不統(tǒng)一，什么事情都干不了。如果你一直在二、三線城市，想要趕上互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展、產(chǎn)業(yè)迭代的速度，幾乎不可能，因?yàn)檎娴臎](méi)有互聯(lián)網(wǎng)氛圍可言，很多傳統(tǒng)企業(yè)還在觀望。

疫情帶來(lái)的改變讓很多人意識(shí)到新零售全渠道發(fā)展和線上業(yè)務(wù)的必要性，什么時(shí)候把人的思想都理順一致了，內(nèi)部發(fā)展推動(dòng)才會(huì)順，才能融合。

一把手、中層管理人員、員工導(dǎo)購(gòu)，這三個(gè)層級(jí)必須思想一致。當(dāng)然這個(gè)不是一蹴而就的，我們做了五年。

我們認(rèn)為合理的新零售組織架構(gòu)就兩點(diǎn)：考核一體化，線上線下融合。

“融合”這個(gè)概念很重要，因?yàn)樾铝闶凼且粋€(gè)沖在最前面的部門(mén)，是一個(gè)探路者，必須是一把手統(tǒng)領(lǐng)。

我們商場(chǎng)總經(jīng)理老大每次都是帶頭學(xué)，不光擁有線下多年的經(jīng)驗(yàn)，線上的思路和理念都很好，而且她會(huì)給我們無(wú)條件的支持和鼓勵(lì)，激發(fā)帶領(lǐng)我們?nèi)グl(fā)展。

提升單個(gè)會(huì)員價(jià)值，優(yōu)化消費(fèi)者體驗(yàn)，提升顧客復(fù)購(gòu)率，賦能團(tuán)隊(duì) ，成為變革的引領(lǐng)者

首先要增長(zhǎng)，不光是業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，什么都要增，有增才有價(jià)值。

其次賦能，賦能很多：服務(wù)、營(yíng)銷、規(guī)劃內(nèi)容......全部都打包整理好，類似于有贊服務(wù)商家的模式。

等于說(shuō)在你企業(yè)內(nèi)部，再造一個(gè)有贊這樣的服務(wù)項(xiàng)目，賦能給所有人，同時(shí)我們把所有的SOP做好，給線下方法論，大家按照這個(gè)執(zhí)行就行。

通過(guò)私域?qū)崿F(xiàn)消費(fèi)者觸點(diǎn)的增加，原來(lái)顧客可能只去線下門(mén)店逛，可未來(lái)肯定不一樣了，線上線下的融合消費(fèi)，線下場(chǎng)景購(gòu)物強(qiáng)體驗(yàn)。

云上的商城提供購(gòu)物便利消息無(wú)縫的傳遞，讓場(chǎng)子無(wú)限大，走出原本有的銷售地域限制，就真的可以走向全國(guó)的市場(chǎng)，吸引更多的顧客，為企業(yè)帶來(lái)更多的價(jià)值。

新零售部門(mén)引領(lǐng)著企業(yè)的未來(lái)。

往后看3年、5年、10年，未來(lái)的企業(yè)形態(tài)會(huì)是什么樣？

如果我們沒(méi)有數(shù)字化，沒(méi)有經(jīng)歷融合的變革，我們的企業(yè)還存在嗎？你的公司品牌是被別人吞并、消失還是變大？

新零售部門(mén)給集團(tuán)帶來(lái)的價(jià)值，就應(yīng)該是變革的引領(lǐng)者。我們不斷地出去學(xué)、看、交流得到的知識(shí)，回來(lái)整理賦能給企業(yè)，并在一把手的帶領(lǐng)下勇于實(shí)踐嘗試。

所謂“新零售”，現(xiàn)在覺(jué)得“新”，十年、二十年后就不覺(jué)得新了：它就是未來(lái)新零售的模式，它不是“新”，也不是“智慧”，將來(lái)它就是零售。

我相信，接下來(lái)5-10年，零售業(yè)還會(huì)經(jīng)歷著巨大的變革和發(fā)展，我們身處其中，我們就是未來(lái)零售形態(tài)的締造變革者。