這是有贊說(shuō) 第 1248 篇 原創(chuàng)報(bào)道

11 月中的一個(gè)星期五，傍晚 6 點(diǎn)半。

剛結(jié)束完長(zhǎng)達(dá) 1 小時(shí) 2 分鐘語(yǔ)言通話的我，陷入了深深的震驚，張著嘴巴呆住了。

引發(fā)這一切的「罪魁禍?zhǔn)住埂菑V西知名烘焙連鎖品牌「蒂麗雪斯」數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部總監(jiān)鄭鈞方分享的轉(zhuǎn)型故事——5 個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)撬動(dòng)了 1 筆天大的生意，幫品牌線上流量翻了 3 倍，今年創(chuàng)收將突破 1 億。

從 2016 年起，新零售這個(gè)概念就常常被人提起，大佬們?cè)谇懊媾酰Y本在后面追……

很多傳統(tǒng)品牌，花了大把人力、資金，動(dòng)不動(dòng)幾百人、上千萬(wàn)的投入，卻收效甚微。根本原因是團(tuán)隊(duì)當(dāng)局者迷，忽略了新零售的本質(zhì)——它在「新」之前，落腳點(diǎn)還是在「零售」上。只有對(duì)癥下藥，解決了舊模式下的「零售」問(wèn)題，才有「新」可言。

那么，「蒂麗雪斯」又是如何看待新零售？他們的轉(zhuǎn)型密碼又是什么呢？且來(lái)聽(tīng)聽(tīng)鄭鈞方怎么說(shuō)。

△ 「蒂麗雪斯」數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部總監(jiān) 鄭鈞方

A：「蒂麗雪斯」從 1998 年創(chuàng)辦時(shí)起，就一直扎根在廣西南寧，早期注重穩(wěn)扎穩(wěn)打，到了 2016 年也不過(guò) 10 多家店。近幾年啟動(dòng)加盟模式，快速擴(kuò)張，數(shù)量達(dá)到近 100 家，分布在全市各地。

可以說(shuō)，只要在南寧市內(nèi)，平均 5 公里就有一家「蒂麗雪斯」。不管你在哪里下了單，2 小時(shí)內(nèi)都能配送到位。

而且，我們的門(mén)店大都集中在各個(gè)小區(qū)里，有相當(dāng)穩(wěn)定的線下客流，且因?yàn)槿ψ有?、熟人多，彼此間的關(guān)系好，也不用過(guò)度擔(dān)心復(fù)購(gòu)問(wèn)題。

A：一是應(yīng)對(duì)品牌老化。畢竟成立這么多年了，老客消費(fèi)力有了瓶頸，我們需要一批年輕的新鮮血液。而線下的路走得差不多了，現(xiàn)在得轉(zhuǎn)去線上。

二是解決人效受制。以往用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、ERP 系統(tǒng)很難幫我們管理會(huì)員，要每家店單獨(dú)整理出 Excel 表格進(jìn)行匯總，特別麻煩。

三是輔助經(jīng)營(yíng)決策。我們也曾試過(guò)做外賣(mài)去拓展新客，可后來(lái)發(fā)現(xiàn)大多還是老客在下單，卻會(huì)被平白白臺(tái)抽傭，浪費(fèi)了不少成本，還會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分散在多個(gè)平臺(tái)，不利于后續(xù)總結(jié)數(shù)據(jù)，做經(jīng)營(yíng)決策。

為了把舊模式下的焦慮徹底掃除，我們做了「新」的嘗試——和有贊合作。

選擇有贊的理由也很明確、直接：要想深度轉(zhuǎn)型，眼光必須放得足夠遠(yuǎn)，那么一個(gè)穩(wěn)定、強(qiáng)大，可以統(tǒng)一整合經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)就成了首要前提。

△ 「蒂麗雪斯」線上商城

A：不管什么時(shí)候做生意，都會(huì)有挫折和危機(jī)，成功的關(guān)鍵是要做對(duì)選擇。

今年最大的難關(guān)無(wú)疑是年初的疫情。我們?yōu)榱嘶I備春節(jié)的旺季活動(dòng)，提前囤了一大批貨，疫情一來(lái)卻變成了燙手山芋。

當(dāng)時(shí)，只有 3 成的店員可以復(fù)工，門(mén)店?duì)I業(yè)額銳減到 60%，光靠線下肯定是不行了。我們很快策劃了一期情人節(jié)活動(dòng)，通過(guò)微信私聊、朋友圈，引導(dǎo)老客去有贊商城下單。

同時(shí)，根據(jù)自身社區(qū)店多的特點(diǎn)，啟動(dòng)了社區(qū)團(tuán)購(gòu)1項(xiàng)目，批量獲取區(qū)域性訂單并完成配送，單單活動(dòng)當(dāng)天就完成了 100 多萬(wàn)業(yè)績(jī)，輕輕松松清了貨，回籠資金后自然就有底氣做更多的后續(xù)嘗試。

△ 品牌社區(qū)團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目詳情

A：準(zhǔn)確地說(shuō)，我們深度運(yùn)營(yíng)的是有贊零售版本的連鎖店鋪。這跟我們烘焙行業(yè)特殊的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和打通線上線下時(shí)的需求密不可分：

一是會(huì)員通。目前品牌的主體客流還是以線下為主，門(mén)店如想引導(dǎo)老客養(yǎng)成線上消費(fèi)的習(xí)慣，必須先完成會(huì)員線上線下打通，實(shí)現(xiàn)無(wú)差別的下單、服務(wù)和福利體驗(yàn)。

二是訂單通。以往在線上接單時(shí)，需要客服手工分單，容易出現(xiàn)不公平的狀況，客服晚上不值班時(shí)又會(huì)丟掉部分訂單。用了有贊零售后，通過(guò)自動(dòng)分單，就近派給門(mén)店的方式，不僅效率高了好幾倍，還不會(huì)錯(cuò)單、漏單。

三是庫(kù)存通。品牌有不少加盟門(mén)店，不是每個(gè)店都具備完全的生產(chǎn)能力。配合有贊零售的門(mén)店履約能力，流暢地完成庫(kù)存的打通、調(diào)撥，甚至可以實(shí)現(xiàn)  A 店接單、B 店生產(chǎn)、C 店配送的一條龍服務(wù)。

△ 店員在操作店鋪

打通了這 3 個(gè)核心場(chǎng)景，品牌融合線上線下業(yè)務(wù)時(shí)徹底沒(méi)有了阻礙，能夠以最佳的狀態(tài)應(yīng)對(duì)疫情，甚至更多危機(jī)的考驗(yàn)。

從效果看，這半年多以來(lái)，我們商城的線上流量已經(jīng)翻了 3 倍，讓團(tuán)隊(duì)對(duì)之后的發(fā)展充滿了信心。

A：我們特意成立了專(zhuān)門(mén)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部，為轉(zhuǎn)型提供全程支持。雖然僅有 5 個(gè)人，但大家各司其職，除我之外的 4 人分別負(fù)責(zé)會(huì)員運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)策劃、活動(dòng)執(zhí)行和硬件維護(hù)。

△ 有贊小伙伴在給團(tuán)隊(duì)做培訓(xùn)

新團(tuán)隊(duì)成立后，最顯著的進(jìn)步就是：在提高人效上有了質(zhì)的飛躍。

門(mén)店有不少店員對(duì)線上運(yùn)營(yíng)不熟悉，且思維比較固化，延緩了轉(zhuǎn)型的推進(jìn)。我們?cè)O(shè)計(jì)了 4 條方案，督促老團(tuán)隊(duì)完成重塑，快速蛻變成能適應(yīng)新業(yè)務(wù)的有生力量。

首先，給常用的有贊功能制定 SOP（規(guī)范化流程），在每個(gè)部門(mén)、門(mén)店落實(shí)，逐個(gè)擊破；

其次，定期考核，組織店員用 10 多秒的簡(jiǎn)單話術(shù)匯報(bào)學(xué)習(xí)成果，考核通過(guò)才可上崗；

考核過(guò)程中圈幾個(gè)標(biāo)桿直營(yíng)店，安排其他門(mén)店店員來(lái)實(shí)習(xí)，加快上手速度；

最后，還組建了有贊培訓(xùn)群，讓新、老系統(tǒng)一起跑，有計(jì)劃地過(guò)渡。

短短 1 周多的時(shí)間，所有門(mén)店都跑通了新業(yè)務(wù)，投入到高效運(yùn)轉(zhuǎn)中去。

△ 團(tuán)隊(duì)的有贊培訓(xùn)群

有了新團(tuán)隊(duì)的另一大好處是：所有門(mén)店統(tǒng)籌管理，拖后腿的情況大大減少。

新團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中臺(tái)，統(tǒng)一策劃線上線下活動(dòng)，批量覆蓋到欠缺運(yùn)營(yíng)能力的加盟商門(mén)店，并適當(dāng)進(jìn)行個(gè)性化調(diào)整。一段時(shí)間下來(lái)，不僅頭部門(mén)店的銷(xiāo)量一漲再漲，業(yè)績(jī)落后的門(mén)店也有了明顯起色，開(kāi)始奮起直追。

△ 門(mén)店的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)

A：說(shuō)到團(tuán)隊(duì)給門(mén)店的賦能，我們有 2 把金鑰匙：

第一，圍繞店長(zhǎng)、店員設(shè)計(jì)激勵(lì)方案。

針對(duì)店長(zhǎng)，每個(gè)月安排一個(gè)指標(biāo)，根據(jù)線上線下進(jìn)店的客流量、拉新數(shù)進(jìn)行考核，發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；

針對(duì)店員，結(jié)合有贊的導(dǎo)購(gòu)員2功能，按照帶動(dòng)的店鋪銷(xiāo)售額進(jìn)行評(píng)估，給予其中的 2% 作為提成獎(jiǎng)勵(lì)；完成指標(biāo)的店員還可申請(qǐng)額外的拉新紅包，用于下階段拓客；還將店員績(jī)效與會(huì)員儲(chǔ)值關(guān)聯(lián)，為前 5 名發(fā)放現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，最高可得 2000 元。

第二，圍繞會(huì)員設(shè)計(jì)拉新、留存玩法。

在拉新上，所有新會(huì)員都可領(lǐng)取滿 20 減 4 元的無(wú)門(mén)檻優(yōu)惠券，以及 1 張免費(fèi)生日蛋糕券，在門(mén)店進(jìn)行地推后，一個(gè)月的的會(huì)員拉新數(shù)達(dá)到 1.2 萬(wàn)。

在留存上，鼓勵(lì)店員在客戶下單時(shí)，引導(dǎo)其參與優(yōu)惠的會(huì)員儲(chǔ)值3活動(dòng)，如：將客戶下單的 168 元轉(zhuǎn)為 200 元儲(chǔ)值金，消費(fèi)后還剩下 32 元，下次復(fù)購(gòu)的幾率大大提高，比直接打折管用得多。

團(tuán)隊(duì)大力推廣類(lèi)似儲(chǔ)值活動(dòng)后，曾在一周內(nèi)帶動(dòng)店鋪業(yè)績(jī)突破 200 萬(wàn)。另外，我們還會(huì)搭配使用滿減送、超值換購(gòu)等同步推廣，拉動(dòng)的儲(chǔ)值金額會(huì)更可觀。

△ 品牌的儲(chǔ)值活動(dòng)

總的來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型至今，整體運(yùn)營(yíng)效率翻了好幾倍、線上流量翻了 3 倍，拉新、儲(chǔ)值的效果也是立竿見(jiàn)影。

眼看著今年完成 1 億業(yè)績(jī)的目標(biāo)已經(jīng)近在咫尺，要是放在成立數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部這個(gè)新團(tuán)隊(duì)之前，我們是怎么也想象不到的。

A：對(duì)于烘焙行業(yè)來(lái)說(shuō)，為了保證產(chǎn)品口感、品牌口碑，每天生產(chǎn)過(guò)剩的蛋糕、甜點(diǎn)等是不會(huì)放過(guò)夜的。既然如此，單單提高業(yè)績(jī)自然不夠，降低損耗也至關(guān)重要。

為此，我們?cè)O(shè)計(jì)了一套盲盒玩法，把原本要丟掉的損耗，轉(zhuǎn)為了有更高價(jià)值的營(yíng)銷(xiāo)成本：

每天晚上產(chǎn)品報(bào)損的 7~8 點(diǎn)之前，除了自家商城以外，再聯(lián)合一些外部渠道，如滴滴等出行平臺(tái)，發(fā)放限量的秒殺?福利，吸引內(nèi)部會(huì)員、外來(lái)新客搶購(gòu)盲盒禮包。這些客戶到店后，可以通過(guò)有贊的到店核銷(xiāo)功能快速自提。

考慮到每天門(mén)店剩下來(lái)的產(chǎn)品數(shù)量、類(lèi)型都不可預(yù)估，選擇盲盒既避免了門(mén)店上下架的麻煩，也省去了客戶挑選的時(shí)間，搶購(gòu)的概率高了，打開(kāi)禮包后還會(huì)有一定的驚喜感，絕對(duì)是一舉數(shù)得。

Q：談一談品牌轉(zhuǎn)型成功后的下一步規(guī)劃。

A：在規(guī)劃下一步路線之前，我們先盤(pán)了盤(pán)手上可用的資源：

首先，區(qū)別于其他系統(tǒng)，有贊的迭代與更新非常頻繁，有了新業(yè)務(wù)也不怕功能跟不上；

更關(guān)鍵的是，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部深入研究有贊零售 11 個(gè)月，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)日趨成熟，足夠支撐更大的業(yè)務(wù)需求。

在這樣的前提下，我們所有人都躊躇滿志，是時(shí)候向著下一個(gè)更遠(yuǎn)大的藍(lán)圖出發(fā)了：

第一，完善加盟商合作模式。加盟商只提供資金，品牌落實(shí)培訓(xùn)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)等一條龍管理、服務(wù)內(nèi)容。

第二，將門(mén)店下沉到三四線的縣、市里，優(yōu)先尋找已有的夫妻店、家族式門(mén)店來(lái)合作，減少投入成本和縮短起步階段的發(fā)展時(shí)間。

第三，優(yōu)化門(mén)店布局，每個(gè)城市擁有至少一家中心工廠，形成大店負(fù)責(zé)生產(chǎn)，多個(gè)社區(qū)小店完成接單、配送的「中心點(diǎn)+網(wǎng)狀」布局。

A：做新項(xiàng)目，第一要緊的是效率，尤其是像我們這樣的連鎖品牌，最好的辦法就是單獨(dú)成立部門(mén)。前期團(tuán)隊(duì)規(guī)模不用太大，但必須專(zhuān)門(mén)去統(tǒng)一安排，杜絕互相推諉，這比一群人一擁而上要好得多。

其次，找準(zhǔn)自身業(yè)務(wù)存在的痛點(diǎn)，先破后立，盲目追求新模式，卻忽視根本性問(wèn)題，只會(huì)重蹈覆轍。

然后，就要抓落實(shí)，制定每個(gè)階段的可行性目標(biāo)，一步步逐層推進(jìn)，一口氣吃不成大胖子。

最后，也是最關(guān)鍵的賦能，定期回顧新業(yè)務(wù)的進(jìn)展、成效，快了就適當(dāng)放緩，慢了就穩(wěn)步加快，這是決策者必須時(shí)時(shí)把控的核心。

舊的零售方式面臨瓶頸，激發(fā)出了新零售。抓住這個(gè)風(fēng)口、做好生意，這無(wú)可厚非。

但沒(méi)有認(rèn)知、沒(méi)有計(jì)劃，只一味搖旗吶喊，或索性瞎磕亂打，那都是內(nèi)耗，不僅創(chuàng)造不了新價(jià)值，還會(huì)被對(duì)手拉開(kāi)差距。

都說(shuō)新零售是一場(chǎng)革命，機(jī)遇已經(jīng)擺在面前，能否借勢(shì)成功，就看品牌團(tuán)隊(duì)的決策力和執(zhí)行力了。轉(zhuǎn)型不易，祝大家好運(yùn)~